올림포스 DB

올림 1-1 마케팅 담당자가 소비자에 대한 욕구의 단계를 인식해야 함::Some people may be on the verge of buying the product, whereas others may never have heard of it. Still others may have an interest in the product but do not have any money, while others might be aware of the product but are not yet interested; others might be interested but do not at present have a need for the product, and so forth. Marketers need to be aware of these stages and be prepared to act at the appropriate time. For example, a couple who have just bought their first house will not currently be in the market to buy another larger house, but very well might be in five to seven years' time, when perhaps they have started a family or are earning more money.::어떤 사람들은 제품을 막 사려고 할 수도 있는데, 반면에 다른 사람들은 그것에 대해 들어본 적도 없을 수 있다. 또 다른 사람들은 그 제품에 관심을 가지고 있을지도 모르지만 돈이 전혀 없으며, 반면에 다른 사람들은 그 제품을 알고 있을 수 있지만 아직 흥미가 없다; 다른 사람들은 흥미는 있을 수 있지만 현재는 그 제품에 대한 필요성을 가지고 있지 않는 것 등등의 경우가 있을 수 있다. 마케팅 담당자들은 이러한 단계를 알고 적절한 때에 행동할 준비를 할 필요가 있다. 예를 들어, 자신들의 첫 집을 막 구입한 한 커플은 현재로서는 또 다른 더 큰 집을 구매하기 위해 시장에 들어오지 않겠지만, 5년에서 7년의 시간 후에는 아마도 시장에 들어오게 될 가능성이 많은데, 그때는 아마도 그들이 자녀를 가졌거나 혹은 더 많은 돈을 벌고 있을 때일 것이다.
올림 1-2::Few philosophers would deny that human beings are, to a great extent, historical ─ that we inherit things from the past, change them, and then pass them on to future generations. Language, for example, is something that we learn and change as we use it, and the same is true of science ─ scientists start with a body of theory, and then go on either to confirm or to disconfirm it. The same is also true of social institutions, such as the family, the state, banks, churches, and so on ─ most of which are modified forms of earlier practices or institutions. Human beings, therefore, never begin their existence from scratch, but always within some kind of context ─ a context that changes, sometimes radically within a single generation.::인간들이 대부분 역사적이라는 것, 즉 우리가 과거로부터 무엇인가를 물려받아 그것을 변형하고 그런 다음 그것을 다음 세대로 물려준다는 것을 거의 어느 철학자도 부정하지 않을 것이다. 예를 들어, 언어는 우리가 배우고 사용할 때 변형하는 것이고, 같은 것이 과학에도 적용되는데 과학자들은 많은 이론으로부터 시작하고 그런 다음 나아가 그것을 확인하거나 부당성을 증명한다. 같은 것이 또한 가족, 국가, 은행, 교회 등과 같은 사회제도에서도 적용되는데 그것들 대부분은 이전의 관행이나 제도의 수정된 형태들이다. 그러므로 인간은 절대 아무런 준비 없이 존재를 시작하지 않고 항상 어떤 종류의 상황, 즉 변화하는 상황, 가끔은 한 세대 안에서도 근본적으로 변화하는 그런 상황 속에서 시작한다.
올림 1-3::Metaphorically speaking, human memory is like a public library that organizes its books according to their predicted popularity. Frequently checked out books, that is, popular books (ex, the Dan Brown blockbusters), will be made available in special spaces near the entrance of the library to make it easy for members to find them. In contrast, less popular books (ex, the books by Herta Miiller, recipient of the 2009 Nobel Prize in Literature), the ones rarely checked out in the past, will be placed in the back of the library. Because of the environment being thus reflected in our memory, we can use our memory to make inferences about the environment. We can infer, for example, that the more fluently we retrieve an item from memory, the more often we must have encountered it in the past.::비유적으로 말하여, 인간의 기억은 예측되는 인기도에 따라 책을 정리하는 공공도서관과 유사하다. 빈번하게 대출되는 책들, 즉 인기 있는 책들(예를 들어 Dan Brown의 크게 성공한 소설)은 도서관 회원들이 쉽게 찾을 수 있도록 도서관의 입구 근처의 특별한 공간에서 이용할 수 있을 것이다. 반대로 덜 인기 있는 책들(예를 들어 2009년 노벨 문학상 수상자인 Herta Müller의 책들), 즉 과거에 거의 대출되지 않았던 책들은 도서관 뒤편에 놓여 있을 것이다. 이와 같이 우리의 기억 속에 반영되고 있는 환경 때문에, 우리는 자신의 기억을 활용하여 환경에 관해 추론할 수 있다. 예를 들어, 우리가 기억에서 어떤 항목을 더 쉽게 생각해 낼수록, 우리는 과거에 그것을 더욱 빈번하게 접했었음이 틀림없다고 추론할 수 있다.
올림 2-1::One day while driving my car, I kept noticing things that were wrong with all the other cars on the road. One had a taillight out, one was spewing dark smoke out of its tailpipe, and another had a bad tire. Then I realized that if any of these things were wrong with my car, I wouldn't know it because I was busy driving. I, too, could have a taillight out and not even know about it. We don't have eyes in the back of our heads; we don't "see" ourselves completely. But we can develop awareness and use anything that happens to us and others as great learning experiences. Instead of projecting negative traits onto others, look first inside to see if you have a trace of what you find so awful in others.::어느 날 나는 내 자동차를 운전하는 동안 길 위에 있는 모든 다른 자동차의 잘못된 것들을 계속해서 발견했다. 어떤 자동차는 미등에 불이 들어오지 않았고, 어떤 자동차는 배기관으로 검은 연기를 뿜어내고 있었고, 또 다른 자동차는 타이어의 상태가 나빴다. 그러고 나서 내 자동차가 이러한 것들 중 어떤 것에 잘못이 있다면 나는 운전하느라 바쁘기 때문에 그것들을 알지 못할 것이라는 것을 깨달았다. 내 자동차 또한 미등에 불이 들어오지 않을 수 있고 나는 그것에 대하여 심지어 알지 못할 수 있다. 우리는 머리 뒤에 눈을 가지고 있지 않아서 우리 자신을 완전히 '보지'는 못한다. 하지만 우리는 인식을 발달시킬 수 있으며 우리와 다른 사람들에게 일어나는 일들을 큰 학습 경험으로 사용할 수 있다. 다른 사람에게 부정적인 특징을 보여 주는 대신에 여러분이 다른 사람에게서 발견한 매우 끔찍한 것의 흔적을 여러분이 가지고 있지는 않은지 먼저 (여러분의) 내면을 들여다보아라.
올림 2-2::Everybody has a story that they have always wanted to tell, and making a movie is a good way to tell it. The word magic has always been associated with the film industry, and while some people consider the technical achievements of filmmakers to be the magic part of films, I am of the belief that the story part of a movie is the real magic. ET: The Extraterrestrial did not capture our hearts with its technologically advanced gadgets; it was the story that drew us in. While that movie did have a pretty big budget, my point is that it did not need to have one in order to succeed. You should not be afraid to have great expectations for your film if you really believe in the story. Who knows, maybe your story is a lot more interesting than you think, and if people at a film festival agree with this notion, then your story could take off.::모든 사람은 언제나 자신이 말하길 원했던 이야기를 가지고 있으며, 영화를 만드는 것은 그것을 말하는 하나의 좋은 방법이다. '마법'이라는 단어는 항상 영화 산업과 연관되어 왔는데, 어떤 사람들은 영화 제작자들의 기술적인 업적을 영화의 마법과 같은 부분으로 생각하지만, 나는 영화의 '이야기' 부분이 '진짜' 마법이라는 믿음을 가지고 있다. 'ET: The Extraterrestrial'은 그것의 기술적으로 진보한 장치들로 우리의 마음을 사로잡은 것이 아니었다; 우리를 빠져들게 한 것은 바로 그 이야기였다. 그 영화가 꽤 많은 비용을 정말로 들이긴 했지만, 내 요점은 그것이 성공하기 위해 많은 비용을 들일 필요가 없었다는 것이다. 여러분이 '정말로' 이야기가 좋다고 생각한다면 여러분의 영화에 대해 큰 기대를 갖기를 두려워하지 않아야 한다. 누가 아는가, 어쩌면 여러분의 이야기가 여러분이 생각하는 것보다 훨씬 더 재미있을지, 그리고 만약 영화 축제에 있는 사람들이 이러한 생각에 동의한다면 여러분의 이야기는 급격히 인기를 얻을 수 있다.
올림 2-3::In India, in the absence of a specific legislation for control and prevention of the noise pollution, one has to seek provisions in various branches of law and regulations. There has been no doubt that the available provisions in various branches of law are inadequate, unscientific and crude. In most of the developed countries specific legislation has been made and scientific methods for investigation of noise pollution have been invented. At present, there is no specific and detailed legislation to control the noise pollution. However, there is an urgent need that the Central Government of India should manage to get a legislation passed for the control of noise pollution. Some legislation regarding water and air pollution has been made in India.::인도에서는 소음공해의 통제와 방지를 위한 특별한 법이 없는 상황이므로 다양한 분야의 법률과 규정에서 (적절한) 조항을 찾아야만 한다. (그러나) 다양한 분야의 법률과 규정에 있는 활용 가능한 법 조항들이 부적절하고, 비과학적이며, 미숙하다는 것에는 의심의 여지가 없다. 대부분의 선진국에서는 (소음공해를 다루는) 특별한 법 제정이 이루어졌고, 소음공해의 조사를 위한 과학적인 방법들이 고안되었다. 현재, (인도에는) 소음공해를 통제하기 위한 특별하고 상세한 법률제정이 이루어지지 않은 상태이다. 그러나 인도 중앙정부가 소음공해의 통제를 위해 법률을 제정해 통과시켜야 할 긴박한 필요성이 있다. 수질오염과 대기오염에 관한 일부 법률제정은 이미 인도에서 이루어졌다.
올림 3-1::I understand how upset you must have been when you discovered that our shipping office sent you the wrong order a few days ago. Please accept my sincere apologies for that error. After investigating what caused the mistake, I found that we have two H_ Browns in our customer files; hence, the shipping office mistakenly sent you the other Mr_ H_ Brown's order. To ensure that we do not repeat this error, we will always include full first names on all paperwork and double-check the account numbers. Again, apologize for the inconvenience we caused you. We will give a 15% discount on your next order.::며칠 전에 저희 발송부서에서 잘못된 주문 건을 발송한 것을 알고 얼마나 화가 나셨을지 이해가 됩니다. 이 잘못에 대한 저의 진심 어린 사과를 받아주시기를 바랍니다. 실수의 원인을 조사한 후, 저는 저희의 고객 명단에 두 분의 H Brown씨가 계시다는 것을 알게 되었습니다; 따라서, 저희 발송부서는 귀하께 다른 H Brown씨의 주문 건을 잘못 발송한 것입니다. 이러한 잘못이 반복되지 않도록 확실히 하기 위해, 저희는 모든 서류에 항상 완전한 이름을 포함시키고 계정 번호를 두 번 확인할 것입니다. 다시 한 번 저희가 끼친 불편에 대해 사과드립니다. 다음번 구매 시 15%를 할인해드리도록 하겠습니다.
올림 3-2::I recently dined at your restaurant, and I had an interesting experience. I had heard only good things about your establishment, so I decided to try it out for myself. Little did I know my meal would turn out to be so bad. I ordered the hungry man's special. The special included a large helping of mashed potatoes. I began eating and after only one large bite of the potatoes, I found huge lumps in my food. The gravy was cold, and the chicken was greasy. Your restaurant has a good reputation, and I wish only good things for you in the future, but I did want you to know about my dining experience. I left your restaurant feeling hungry and upset. That's not the way I thought a customer should feel after dining at Ma and Pa's Kettle.::저는 최근에 당신들이 운영하는 식당에서 식사를 했는데, 재미있는 경험을 했습니다. 당신들의 시설에 대해 좋은 점만을 들어서 시험 삼아 직접 그곳을 이용해 보기로 했습니다. 저는 제 식사가 아주 형편없는 것으로 밝혀지리라는 것을 전혀 알지 못했습니다. 저는 'hungry man's special'을 주문했습니다. 그 특별 메뉴에는 아주 많은 양의 으깬 감자 한 그릇이 포함되어 있었습니다. 저는 먹기 시작했는데, 감자를 단 한 입 크게 물고 난 후에 제 음식에 매우 커다란 덩어리가 있음을 알게 되었습니다. 그레이비는 차가웠으며 닭고기는 기름투성이였습니다. 당신들의 식당은 좋은 평판을 얻고 있으며 당신들에게 장래에 좋은 일들만이 일어나기를 바라지만, 저는 당신들이 제가 식사를 하면서 했던 경험에 대해 알아주시기를 정말로 원했습니다. 저는 배고프고 기분이 언짢은 채 당신들의 식당을 떠났습니다. 제가 생각하기에 그것이 Ma and Pa's Kettle에서 고객이 식사 후에 느껴야 하는 모습은 아닙니다.
올림 3-3::I'm happy to be writing this letter for Ms_ Jenkins. Alice Jenkins would make an outstanding senior claims adjuster at Insurance Partners, and I would encourage you to consider her for the position. I first met Alice when she came to Protect-All Insurance as a new claims adjuster. She reported directly to me for the three years of her tenure with that company until 2015, when I retired. In the first three years I followed Alice's career, I watched her become one of the most knowledgeable problem-solvers in the company. During these three years, she handled fire, earthquake, and flood insurance almost exclusively. In my professional opinion, Alice is ready for more responsibility and challenge in her profession and I feel confident she will be an asset to your company.::안녕하세요 Jenkins양에 관한 이야기를 하기 위해 오늘 이 편지를 쓰게 되어 기쁩니다. Alice Jenkins는 Insurance Partners에 뛰어난 수석 손해 사정사가 될 것이며, 저는 귀하께서 그녀를 그 자리에 고려할 것을 권해드립니다. Alice가 새로운 손해 사정사로 Protect-All Insurance에 왔을 때 저는 그녀를 처음 만났습니다. 2015년에 제가 은퇴할 때까지 그 회사에서 3년의 재직기간 동안 그녀는 저에게 직접 업무 보고를 했습니다. 제가 Alice의 경력을 지켜보았던 처음 3년 동안, 그녀가 회사에서 가장 해박한 문제 해결사 중 한 명이 되는 것을 보았습니다. 이 3년 동안, 그녀는 화재, 지진, 그리고 홍수에 관한 보험을 거의 독점적으로 처리했습니다. 저의 전문가적인 견해로 Alice는 그녀의 직업에 더 많은 책임과 도전을 위한 준비가 되어 있으며 그녀가 귀하의 회사에 인재가 될 것을 확신합니다.
올림 4-1::Anne and Marco's comfortable home immediately becomes a crime scene. Anne is sitting on the sofa in the living room. Someone has placed a blanket around her shoulders, but she's still trembling. Police cars are parked on the street outside the house, their red lights flashing, pulsing through the front window and circling the pale walls. Anne sits immobile on the sofa and stares ahead as if hypnotized by them. Marco, his voice breaking, has given the police a quick description of the baby ─ six months old, blond, blue eyes, about sixteen pounds, wearing a disposable diaper and a plain, pale pink onesie. The house is swarming with uniformed police officers. They fan out and methodically begin to search the house, but the baby is gone.::Anne과 Marco의 편안한 집은 즉각 범죄 현장이 된다. Anne은 거실의 소파에 앉아 있다. 누군가 그녀의 어깨에 담요를 둘러 주었지만 그녀는 여전히 몸을 떨고 있다. 경찰차가 집 밖의 거리에 주차되어 있고, 그 차들의 빨간 불빛이 번쩍이고 앞쪽 창을 통해 깜빡거리며 색이 옅은 벽에 둥근 원을 그린다. Anne은 소파에 움직이지 않고 앉아 있고 마치 그 불빛들에 의해 최면술에 걸린 듯 앞을 응시한다. Marco는 갈라지는 목소리로 아기가 생후 6개월에, 금발 머리이고, 눈이 파란색이며, 약 16파운드의 체중이고, 일회용 기저귀와 무늬가 없는 옅은 분홍색의 한 조각짜리 아기 옷을 입고 있다고 경찰에게 아기에 대해 간단한 묘사를 해 주었다. 집 안에는 제복을 입은 경찰관이 무리 지어 다닌다. 그들은 흩어져서 체계적으로 집을 뒤지기 시작하지만 아기는 사라졌다.
올림 4-2::My daughter Sondra had a friend in sixth grade that would never look directly at me (we'll call her "Emma"). Emma wasn't shy, but she gave me the feeling she was hiding something. When I served an after-school snack in the kitchen, she wanted to eat upstairs. If I suggested the girls play outside where I could see them, she encouraged Sondra to stay in the rec room. She seldom smiled or said please or thank you. One day, I found a purse in the street by our house. Opening it up to find the owner's identification, I saw that it belonged to Emma's mom. The purse also contained $600 cash! Naturally, I called Emma's mom ─ who picked up the purse without even saying thank you. It confirmed my feelings that Sondra's relationship with Emma needed to be monitored.::내 딸 Sondra에게는 결코 나를 똑바로 쳐다보려 하지 않는 6학년인 친구 한 명(우리는 그녀를 Emma라고 부르려 한다)이 있었다. Emma는 부끄러워하지 않았지만 그녀는 무언가를 숨기고 있다는 느낌을 나에게 주었다. 내가 방과 후에 먹는 간식을 부엌에서 주었을 때 그녀는 위층에서 먹기를 원했다. 내가 아이들을 볼 수 있는 바깥에서 놀기를 제안하면 그녀는 Sondra가 집에 있는 오락실에 머물도록 부추겼다. 그녀는 거의 미소를 짓지도 않았으며 혹은 '제발'이나 '감사합니다'라는 말을 거의 하지 않았다. 어느 날 나는 우리 집 옆에 있는 거리에서 지갑 하나를 발견했다. 주인의 신분증명서를 찾기 위해 그것을 열었을 때 그것이 Emma의 엄마 것이라는 것을 알았다. 그 지갑에는 또한 현금 600달러가 들어 있었다! 당연히 나는 Emma의 엄마에게 전화했는데, 그녀는 감사하다는 말도 없이 그 지갑을 가져갔다. 그 일은 Sondra의 Emma와의 관계를 관찰할 필요가 있다는 내 느낌을 더 분명히 해주었다.
올림 4-3::"No, This is only the eye of the storm. It is the calm part of the storm, and it could start getting bad again any minute." Just as Grandpa said that, the wind picked up and I looked out at the ocean. The biggest wave I had ever seen in my life was headed toward our ship. I was frightened! I didn't make a move toward the stairway, but just stood there looking at the wave. I watched the big, dark wave as if it were in slow motion until lightning flashed and woke me from my daze. The wave hit the boat with an amazing force, knocking me off my feet. I reached for something to grab but there was nothing. I soon realized that I was in the ocean, and the waves were all around me. I saw something floating in the water next to me and grabbed it and held on for my life.::"아니야, 이것은 단지 폭풍우의 눈이야. 폭풍우의 조용한 부분이지, 그리고 그것은 당장에라도 다시 나빠지기 시작할 수 있어." 할아버지가 그렇게 말씀하신 바로 그대로 바람은 더 강해졌고 나는 대양을 내다보았다. 내 인생에서 본 것 중 가장 큰 파도가 우리의 배를 향했다. 나는 무서웠다! 나는 계단을 향해 움직이지 않고 그저 거기에서 파도를 바라보며 서 있었다. 번개의 번쩍임이 나를 멍한 상태로부터 깨울 때까지 나는 마치 슬로 모션처럼 움직이는 크고 어두운 파도를 보았다. 그 파도는 놀라운 힘으로 보트를 강타해 나를 넘어뜨려 움직이지 못하게 했다. 나는 뭐라도 붙잡기 위해 손을 뻗었지만 아무것도 없었다. 나는 곧 내가 대양 안에 있음을 깨달았다 그리고 내 주변에는 온통 파도였다. 나는 옆에 물 위에 떠 있는 뭔가를 보았고 그것을 붙잡고 살기 위해 매달렸다.
올림 5-1::Al-Zajari (1136- 1206) was a Muslim scholar, inventor, mechanical, artisan, artist and mathematician. He is best known for writing 'The book of knowledge of ingenious Mechanical Devices' in 1206. He is remembered for his automation designs, including water- operated ones. Most of them are decorative fanciful objects, though some also serve a function. Al-jazari constructed a hand washing automation first employing the flush mechanism now used in modern toilets. It features an automation standing by a basin that is filled with water. When the user pulls the lever, the water is released and the automation refills the basin. Leonardo da Vinci is said to have been influenced by the classic automations of Al-jazari. Al-jazari appears to have been the first inventor to display an interest in creating human-like machines for practical purposes such as using the environment for human comfort.::Al-Jazari(1136–1206)는 이슬람의 학자이자 발명가, 기계 설계자, 장인, 예술가 및 수학자였다. 그는 1206년에 '독창적인 기계 장치 지식에 관한 책'을 쓴 것으로 가장 잘 알려져 있다. 그는 물로 작동되는 것을 포함한 자동 장치를 설계한 사람으로 기억된다. 그러한 자동 장치들의 대부분은 장식용으로 만든 별난 물건이지만, 몇몇은 또한 실제로 기능을 수행할 수 있다. Al-Jazari는 지금도 현대적인 화장실에 사용되는 수세식 기계 구조를 처음으로 사용한 손 씻기 자동 장치를 개발하였다. 그것은 물로 채워진 세면대 옆에서 서 있는 자동 장치로 구성된 특징을 지니고 있다. 사용자가 레버를 당기면 물이 나오고 옆에 서 있던 자동 장치가 세면대의 물을 다시 채운다. Leonardo da Vinci가 Al-jazari의 고전적 자동 장치에 영향을 받았다고 한다. Al-Jazari는 인간의 편리를 위하여 환경을 이용하는 것과 같은 실용적인 목적으로 인간과 유사한 기계를 창조하는 데 흥미를 보인 첫 번째 발명가였던 것처럼 보인다.
올림 5-2::American social reformer and leader of the movement for women's suffrage (the right to vote), Susan B・ Anthony was a determined pioneer of women's equality and other social causes. With Elizabeth Cady Stanton, whom she met in 1851, Anthony was the principal organizer and ideological voice of the National Woman Suffrage Association that they formed in 1869. Anthony led a group of women to the pools in Rochester, New York, in 1872 to test women's suffrage under the Fourteenth Amendment. Her arrest, trial, and sentence of a fine that she refused to pay became a model for other suffrage protests. Although she did not live to see woman gain the vote, Anthony's single-minded advocacy of equal justice for woman has been credited with helping to win social and political gains for women and launching the women's movement in the twentieth century.::미국의 사회 개혁가이며 여성 투표권 운동의 지도자인 Susan B・ Anthony는 여성 평등과 다른 사회적 대의의 결연한 개척자였다. 1851년에 Anthony가 만난 Elizabeth Cady Stanton과 함께 그녀는 그들이 1869년에 조직한 미국 여성 투표권 협회 의 주요 설립자이며 이념적 대변자였다. Anthony는 미국 연방 헌 법 수정 제14조 하에서 여성의 투표권을 시험하기 위해 1872년에 뉴욕의 로체스터에 있는 투표소로 한 무리의 여성들을 이끌고 갔다. 그녀의 체포, 재판, 그리고 그녀가 내기를 거부한 벌금의 선고는 다른 투표권 시위들에 본보기가 되었다. 비록 그녀는 여성이 투표권을 얻는 것을 보지 못하고 죽었지만, 여성에 대한 평등한 정의에 대한 Anthony의 한결같은 지지는 여성을 위한 사회.정치적 이득을 얻는 것을 도운 것과 20세기의 여성 운동을 시작한 것에 공이 있다고 여겨져 왔다.
올림 5-3::The Springbok emblem was worn by South African national sporting teams throughout most of the 20th century. It continue to be worn by the South African national rugby team today, known universally as the Springboks. The designation began on South Africa's first rugby tour to the British Isles in 1906. Team captain Paul Roos coined the term to prevent the British press from inventing one for them. The 1906 Springboks were highly successful, winning nearly all their matches including Wales, the top British Isles nation at the time. Thereafter, South Africa's national Sporting teams wore the emblem until the 1990s. The Springbok emblem proved to be highly divisive as national sporting teams were limited to the white minority population until the 1980s. For whited South African, the emblem was a symbol of pride and national sporting power.::스프링복 문양은 남아공 국가 대표팀들에 의해 거의 20세기 내내 패용되었다. 이것은 세계적으로 스프링복스라고 알려져 있는 남아공 국가대표 럭비팀에 의해 오늘날에도 계속 패용되고 있다. 이 명칭은 1906년 남아공 럭비팀이 최초로 영국제도로 원정경기를 떠나면서 (사용되기) 시작했다. 팀의 주장인 Paul Roos는 영국 언론 이 자기네들을 (임의로) 부르는 말을 만들어 내지 못하도록 하기 위해 그 명칭을 고안해냈다. 1906년의 스프링복스들은 매우 성공적 이어서 그 당시 영국제도의 최강팀인 웨일즈와의 경기를 포함하여 거의 모든 경기를 이겼다. 그 이후로 남아공 국가 대표팀들은 그 문양을 1990년대까지 패용하였다. 스프링복 문양은 대표 팀들의 문호가 1980년대까지 소수의 백인 국민들에게만 국한되었기 때문에 큰 불화의 상징임이 확인되었다. 백인 남아공 국민들에게는 그 문양이 자부심과 국가적 스포츠 권력의 상징이었다.
올림 7-1::Diane made a communication mistake that instantly persuaded her fellow teacher Martha to resent her. What was Diane's mistake? Diane disagreed with Martha and didn't even give her a chance to explain her idea before rejecting it. Diane wasn't interested in looking at the newspaper article and she did not ask Martha to explain her reasons for advocating a new science program. By rejecting Martha's opinion without giving it any consideration, Diane sent Martha the message that she didn't respect her or value her ideas. Diane's instant negativity discouraged her from sharing ideas in the future that could benefit the students, the science department and the school. Diane's habit of quickly dismissing opposing views weakened her authority and limited progress in the science department.::Diane은 그녀의 동료교사 Martha가 그녀에게 즉시 화를 내도록 만든 의사소통 상의 실수를 했다. Diane의 실수는 무엇이었을까? Diane은 Martha의 생각에 동의하지 않았고 그것을 거부하기 전에 그녀에게 아이디어를 설명할 기회조차 주지 않았다. Diane 은 신문 기사를 보는데 흥미가 없었고, 그녀는 Martha에게 새로 운 과학 프로그램을 옹호하는 그녀의 이유를 설명해달라는 요청도 하지 않았다. 전혀 고려하지 않고 Martha의 의견을 거부함으로써, Diane은 Martha에게 그녀가 그녀를 존중하지 않고 그녀의 아이디어를 가치 있게 여기지도 않는다는 메시지를 전달했다. Diane의 즉각적인 부정적 태도는 장차 학생, 과학과, 그리고 학교에 도움이 될 수 있는 아이디어를 공유하려는 그녀의 의욕을 꺾었다. 반대 의 견을 빠르게 묵살해버리는 Diane의 습관은 그녀의 권위를 약화시켰고 과학과의 발전을 제한했다. 
올림 7-2::A well-known shoe manufacturer sent out a mailer advertising a sale. Salli was excited, as she has a very narrow foot and the manufacturer advertised her size in styles she liked. When she went to the store, she was very disappointed because not one of the styles was available in her size. She was told by a saleswoman that they only stocked one of each style in each size! Still, since she was promised the shoes she wanted were available from the warehouse, Salli decided to order two pairs. A week later, she received a phone call saying one pair was actually no longer being made. A week after that came a rather poignant note from the saleswoman and her manager saying the other pair was also unavailable. They did enclose a 20% off coupon for her next visit. Needless to say ─ there won't be a next time.::잘 알려진 신발 제조업자가 판매를 광고하는 선전용 전단지를 발송했다. Salli는 신이 났는데, 왜냐하면 그녀는 발의 볼이 매우 좁은데 그 제조업자가 그녀가 좋아하는 스타일의 (그녀의) 치수의 신발을 광고했기 때문이었다. 그녀가 그 가게에 갔을 때 그녀는 매우 실망했는데, 왜냐하면 그 스타일로 된 어떤 신발도 그녀의 치수에 맞는 것이 없었기 때문이었다. 그녀는 여성 판매원으로부터 그 가게에는 각 치수마다 각 스타일의 신발 하나만 갖춰두고 있다는 말을 들었다! 그래도 그녀는 자신이 원했던 신발을 창고에서 구할 수 있다는 약속을 받았기 때문에 Salli는 두 켤레를 주문하기로 결정했다. 일주일 후에 그녀는 한 켤레가 사실상 더 이상 만들어지지 않고 있다는 전화를 받았다. 그 후 일주일 후에 그 여성 판매원과 그녀의 관리자로부터 다른 한 켤레도 구할 수 없다고 적힌 다소 가슴 아픈 편지가 왔다. 그들은 그녀의 다음 방문 때에 쓸 수 있는 20퍼센트 할인 쿠폰을 동봉하기는 했다. 말할 필요도 없이 다음 번 방문은 없을 것이다.
올림 7-3::Suddenly, a bushplane appeared. It passed directly over Brian, very low, touching the water gently once, twice, and stopped with its floats gently bumping the beach in front of his shelter. The pilot cut the engine, opened the door, and got out, balanced, and stepped forward on the float to hop onto the sand without getting his feet wet. He was wearing sunglasses and he took them off to stare at Brian. "I heard your emergency transmitter." He cocked his head, studying Brian. "Whoa, You're him, aren't you? They quit looking, a month, no, almost two months ago." Brian was standing now, but still silent. His tongue seemed to be stuck to the roof of his mouth and his throat didn't work right. "My name is Brian Robeson," he said. Then he saw that his stew was done, and he waved to it with his hand. "Would you like something to eat?"::갑자기, 부시플레인 한 대가 나타났다. 그것은 Brian의 위쪽으로 아주 낮게 곧장 날아와 물에 부드럽게 한 번, 두 번 닿더니 그 의 오두막 앞에 있는 모래밭에 살짝 부주를 부딪치며 멈추었다. 조종사는 엔진을 끄고 문을 열고 나온 다음 몸의 균형을 잡고 부주 위에 발을 딛고는 그의 발을 적시지 않고 모래 위로 펄쩍 뛰어 올랐다. 그는 선글라스를 끼고 있었고 Brian을 보기 위해 그것을 벗었다. "네 비상 발신기에서 나는 소리를 들었다." 그는 고개를 갸웃하더니 Brian을 유심히 보았다. "이런, 네가 그 아이구나, 맞지? 사람들이 찾는 걸 한 달, 아니 거의 두 달 전에 그만두었어." 이제 Brian은 서 있었지만 여전히 말이 없었다. 그의 혀는 입천장에 들러붙은 것 같았고 목구멍이 적절히 움직이지 않았다. "제 이름은 Brian Robeson 입니다" 그는 말했다. 그런 다음 그는 자신의 스튜가 다 된 것을 보았고, 그는 그쪽을 향해 손을 흔들었다. "뭘 좀 드시겠어요?"
올림 8-1::A lot of us feel like doing "something different." Studies have shown that people do not like to read instructions, and much of what we do read we either ignore or don't understand. In one test, for example, twenty-four adults were asked to wire a common household electrical plug. Only ten of the twenty-four even bothered to look at the instructions. And of those ten, seven consulted the instructions only to check the color coding for the electrical wires; the rest of the information was ignored. Not surprisingly, most people flunked this test. Even when the instructions are unusually important, people tend to pay them little attention. As the authors of the electrical plug study noted, "Even in the case of quite unfamiliar tasks, people seem to prefer to act rather than reflect.::우리 중 많은 이들은 "다른 어떤 것"을 하고 싶어 한다. 연구는 사람들이 설명서를 읽기를 좋아하지 않으며, 우리가 정말로 읽는 것의 많은 부분을 우리는 무시하거나 이해하지 못한다는 것을 보여 주었다. 예를 들면, 한 실험에서 24명의 성인들이 흔한 가정용 전기 플러그에 전선을 연결하도록 요청받았다. 24명 중 10명만이 설명서를 애써 보는 것까진 했다. 그런데 그 10명 중 7명은 그 전선들의 색깔 구분을 확인하기 위해서만 설명서를 참조했고, 나머지 정보는 무시되었다. 놀라울 것도 없이, 대부분의 사람들은 이 테스트에서 실패했다. 심지어 설명서가 대단히 중요한 때조차도 사람들은 거의 주의를 기울이지 않는 경향이 있다. 전기 플러그 연구의 저자들이 언급했듯이, "꽤 익숙하지 않은 과업의 경우에서조차도, 사람들은 반영하기보다는 행동하기를 선호하는 것으로 보인다."
올림 8-2::The history of any animal species reveals a distinct sameness in behavior. A bird building its nest today will do it in almost exactly the same way that birds did it yesterday, a year ago, even thousands of years ago. And one can be quite sure that birds will continue in this same way thousands of years from now. All animals, even the higher apes, closest to man in intelligence, show this sameness over vast stretches of time. Man is different. Change is a general characteristic of human thought, human action, and human development. A house built today is quite different from one that was built thousands of years ago or even a few decades ago. And we can be certain that a house built twenty or thirty years from now will differ greatly from one built today.::어떤 동물의 종이라도 역사를 살펴보면 행동에 있어 뚜렷한 유사성이 나타난다. 오늘 둥지를 짓는 새는 어제, 1년 전, 심지어 수천 년 전에 그렇게 했던 것과 거의 똑같은 방식으로 둥지를 지을 것이다. 그리고 우리는 지금으로부터 수천 년 후에도 새들은 똑같은 방식을 유지할 것이라고 확신할 수 있다. 모든 동물들, 심지어 지능 에 있어 인간과 가장 유사한, 높은 지능의 유인원들조차도 엄청나게 오랜 기간 동안 이러한 유사성을 보여 주고 있다. 인간은 다르다. 변화는 인간의 사고, 인간의 행동, 그리고 인간의 발전에 나타나는 일반적인 특성이다. 오늘 지어진 집은 수천 년 전에 지어진 또는 심지어 불과 수십 년 전에 지어진 집과 매우 다르다. 그리고 우리는 20년 또는 30년 후에 지어질 집이 오늘날 지어진 집과 매우 다를 것이 라는 것을 확신할 수 있다.
올림 8-3::The one psychophysics term on the lips of Prada store managers is "anchor." In the luxury trade, that describes an incredibly high-priced article displayed mainly to manipulate consumers. The anchor is for sale ─ but it's okay if no one buys it. It's really there for contrast. It makes everything else look affordable by comparison. "This has been a strategy that goes back to the seventeenth century," Paco Underhill, the author of the book Why We Buy, said recently. "You sold one thing to the king, but everyone in court had to have a lesser one. There's the $500 bag in the window, and what you walk away with is the T-shirt."::프라다 매장 매니저가 자주 입에 올리는 한 가지 정신 물리학 적 용어는 '앵커(고정장치)'이다. 명품 거래에서 그것은 주로 소비자를 조종하기 위해 전시되어 있는 믿을 수 없을 정도로 비싼 물건을 묘사한다. 앵커는 판매용이긴 하지만 아무도 그것을 사지 않아도 상관없다. 그것은 실제로는 대비 효과를 위해 거기 있는 것이다. 그것은 다른 모든 것을 비교해 보면 가격이 알맞은 것처럼 보이게 만든다. "이것은 17세기까지 거슬러 올라가는 전략입니다" <우리는 왜 구입하는가>의 저자인 Paco Underhill은 최근 말했다. "여러분이 왕에게 한 가지를 팔았다면, 궁정의 모든 사람들은 그보다 더 못한 것을 갖고 있어야만 합니다. 진열대에는 500달러짜리 가방이 있지만, 여러분이 갖고 나오는 것은 티셔츠일 뿐입니다."
올림 9-1::Humans have an extraordinarily large capacity for recognizing faces, voices, and pictures. As we wander through a stream of sights, sounds, tastes, odors, and tactile impressions, some novel and some previously experienced, we have little trouble telling the two apart. In a remarkable experiment, participants were shown 10,000 pictures for five seconds each. Two days later, they correctly identified 8,300 of them. No computer program to date can perform face recognition as well as a human child can. Why is this? Humans are among the few species whose unrelated members exchange favors, such as trading goods, engaging in social contracts, or forming organizations. If we were not able to recognize faces, voices, or names, we would not be able to tell whom we'd encountered previously, and as a consequence, not recall who treated us fairly and who cheated. Hence, social contracts of reciprocity ─ "I share my food with you today, and you return the favor tomorrow" ─ could not be reinforced.::인간은 얼굴, 목소리, 그리고 사진을 인식하는 엄청나게 큰 능력을 가지고 있다. 우리가 연속적으로 이어지는 모습, 소리, 맛, 냄 새, 그리고 촉각의 인상들 속을 거닐 때 일부는 새로운 것이고 일부 는 이전에 경험한 것인데, 우리는 그 두 부류를 구별하는 데 거의 어려움을 겪지 않는다. 주목할 만한 실험에서 참가자들에게 5초 동안 각각 10,000장의 사진을 보여 주었다. 이틀 후에 그들은 8,300장 의 사진을 정확히 확인하였다. 지금까지 어떤 컴퓨터 프로그램도 인간 아동만큼 얼굴 인식을 잘 수행하는 것은 없다. 왜일까? 인간은 관련이 없는 구성원들 간에 물건을 교환하고, 사회적 계약에 참여하고, 또는 조직을 형성하는 것과 같은 호의적 행위를 주고받는 몇 안 되는 종중의 하나이다. 만일 우리가 얼굴, 목소리, 이름을 인식할 수 없다면 우리는 이전에 만났던 사람이 누구인지를 구별할 수가 없을 것이며 그 결과 누가 우리를 공정하게 대하고 누가 우리를 속였는지를 기억해내지 못할 것이다. 따라서, "오늘 내가 내 음식을 너와 나누고 너는 내일 그 신세를 갚아"와 같은 사회적 상호 관계의 계약은 강화될 수 없을 것이다.
올림 9-2::Remember, the dwarves were the ones who saved Snow White when she was down. And it wasn't her pretty face that won their loyalty, but it was her hard work. She didn't groan and moan about working as a housekeeper, even though she was born a princess. She did her work cheerfully and made herself indispensable to the dwarves. And that is what you need to do at your job. Never make the mistake of thinking that only higher-ups can help you. Winning the respect of your peers ─ and even coworkers who are lower in the company hierarchy ─ is always worthwhile. If you're having difficulty with your immediate boss, a human resources manager or a senior boss will often consider what others say about you. Peer support can be important in saving your situation.::백설 공주가 힘들 때 그녀를 구해준 것은 바로 난쟁이들이었다는 것을 기억하라. 그리고 그들의 충성심을 얻은 것은 그녀의 예쁜 얼굴이 아니라 바로 그녀가 열심히 일한 덕분이었다. 그녀는 공주로 태어났지만 살림을 맡아 해 주는 사람으로 일하는 것에 대해 투덜거리고 불평을 하지 않았다. 그녀는 활기차게 일했고 난쟁이들에게 없어서는 안 될 존재로 자신을 만들었다. 그리고 그것이 여러분이 직업에서 해야 할 일이다. 높은 사람들만이 여러분을 도울 수 있다고 믿는 실수를 범하지 말라. 여러분의 동료, 그리고 심지어 회사의 직급에서 더 낮은 동료들로부터 존경을 받는 것은 항상 가치 있다. 여러분의 직속 상사와 어려움을 겪고 있다면, 인사과 매니저나 혹은 더 높은 상사들은 자주 다른 사람들이 여러분에 대해 어떻게 말하는지를 고려할 것이다. 여러분의 상황을 구제하는 데 동료들의 지지는 중요할 수 있다.
올림 9-3::Toppling dominoes is pretty straightforward. You line them up and tip over the first one. In the real world, though, it's a bit more complicated. The challenge is that life doesn't line everything up for us and say, "Here's where you should start." Highly successful people know this. So every day they line up their priorities anew, find the lead domino, and whack away at it until it falls. Why does this approach work? Because extraordinary success is sequential, not simultaneous. What starts out linear becomes geometric. You do the right thing and then you do the next right thing. Over time it adds up, and the geometric potential of success is unleashed. The domino effect applies to the big picture, like your work or your business, and it applies to the smallest moment in each day when you're trying to decide what to do next.::도미노를 쓰러뜨리는 일은 꽤나 단순하다. 그것들을 줄에 맞춰 세우고 첫 번째 것을 쓰러뜨리면 된다. 하지만 실제 세상에서는 약간 더 복잡하다. 문제는 삶은 우리를 위해 모든 것을 줄 세우고 "여기서부터 시작하면 돼"라고 말해 주지 않는다는 것이다. 매우 성공한 사람들은 이것을 알고 있다. 그래서 매일 그들은 자신의 우선순위를 새롭게 줄 세우고, 선두의 도미노를 찾고, 그것을 철썩 때려 쓰러뜨린다. 이러한 방식이 왜 작동할까? 비범한 성공은 동시에 일어나는 것이 아니라 순차적이기 때문이다. 선형으로 시작된 것이 기하급수적이 된다. 여러분은 옳은 것을 하고 나면 다음의 옳은 것을 하게 된다. 시간이 흘러 이것은 쌓이고 기하급수적인 성공의 잠재력이 펼쳐지게 된다. 도미노 효과는 여러분의 일이나 사업과 같은 큰 그림에 적용되고, 다음번엔 무슨 일을 할지 결정하려고 노력하는 매일의 가장 작은 순간에도 적용된다.
올림 10-1::The source of every new idea is the same. There is a network of neurons in the brain, and then the network shifts. All of a sudden, electricity flows in an unfamiliar pattern, a shiver of current across a circuit board of cells. But sometimes a single network isn't enough. Sometimes a creative problem is so difficult that it requires people to connect their imaginations together; the answer arrives only if we collaborate. That's because a group is not just a collection of individual talents. Instead, it is a chance for those talents to exceed themselves, to produce something greater than anyone thought possible. When the right people come together and when they collaborate in the right way, what happens can often feel like magic. But it's not magic. There is a reason why some groups are more than the sum of their parts.::모든 새로운 생각의 원천은 동일하다. 뇌 속에는 신경 세포로 이루어진 망이 있는데 게다가 그 망은 달라진다. 갑자기 전기가 낯선 패턴으로 흐르는데, 이는 세포로 이루어진 회로판 전체에 흐르는 전류의 떨림이다. 그러나 때때로 단 하나의 망으로는 충분치 않다. 때때로 창의적인 문제는 너무 어려워서 그것은 사람들이 상상한 것을 함께 연결시키는 것을 필요로 한다; 그 답은 우리가 협력할 때만 도달한다. 그것은 집단이 단순히 재능이 있는 개별적인 사람들의 모임이 아니기 때문이다. 대신에 그것은 그런 재능 있는 사람들이 자신들을 능가하는, 즉 가능하다고 어느 누가 생각했던 것보다 더 큰 일을 만들어낼 수 있는 기회이다. 적절한 사람들이 합치고 그들이 적절하게 협력할 때 벌어지는 일은 종종 마술처럼 느껴질 수 있다. 하지만 그것은 마술이 아니다. 일부 집단들이 그들의 구성원들의 합을 넘어서는 이유가 있는 것이다.
올림 10-2::A puppy will often cry, whine, whimper, or howl when he is left alone. This is basically his way of calling out for attention, of calling out to make sure that you know he is there and that you have not forgotten about him. He feels insecure when he is left alone; for example, when you are out of the house and he is in his crate, or when you are in another part of the house and he cannot see you. The noise he is making is an expression of the anxiety he feels at being alone, so he needs to be taught that being alone is Okay. You are not actually training the dog to stop making noise; you are training him to feel comfortable when he is all by himself and removing the need to make the noise.::강아지는 혼자 놔두면 자주 울거나 칭얼거리거나 낑낑거리거나 울부짖곤 한다. 이것은 기본적으로 그가 자신에게 관심을 가져달라고 요청하는 방법이고 여러분이 그가 거기 있다는 것을 알고 여러분이 그를 잊어버리고 있지 않다는 것을 확인하기 위해 부르는 방법이다. 혼자 놔둘 때 그는 불안하게 느낀다; 예를 들어 여러분이 외출중이고 그가 자기 상자에 있을 때나 혹은 여러분이 집의 다른 곳에 있고 그가 여러분을 보지 못할 때가 그런 때이다. 그가 내는 소리는 혼자 남겨졌을 때 그가 느끼는 불안감의 표현이므로 그는 혼자 있는 것이 괜찮다는 것을 배울 필요가 있다. 여러분은 실은 그 개가 소리를 내지 않도록 훈련하는 것이 아니다; 여러분은 그가 오로지 혼자 있을 때 편안하게 느끼도록 훈련하는 것이고 그 소리를 낼 필요성을 제거하는 것이다. 
올림 10-3::How do one-way mirrors, the ones used in interrogation room, work? A one-way mirror seems to be a mirror when seen from one side, but as a window when seen from the opposite side. Thus the window is disguised as a mirror to allow secret surveillance. Physically, there is no such thing as a one-way mirror. That is, the amount of light reflected from one side is the same as that reflected from the other. The light transmitted in one direction is the same as that transmitted in the opposite direction. How then does a one-way mirror work? First, the mirror isn't totally reflecting. It transmits half the light and reflects the other half. The second requirement has to do with lighting. It is essential that the observation room remain dark, because if a lamp were turned on, some of that light would pass through into the interrogation room as well.::취조실에서 사용되는 단방향 거울은 어떻게 작동하는가? 단방향 거울은 한쪽에서 보면 거울처럼 보이지만, 반대 방향에서 보면 창문처럼 보인다. 그러므로 이 창문은 비밀스러운 감시 활동을 하기 위해 거울로 위장된다. 물리적으로, 단방향 거울이라는 것은 존재하지 않는다. 즉 한쪽에서 반사되는 빛의 총량은 다른 쪽에서 반사되는 빛의 총량과 같다. 한쪽에서 투과되는 빛의 양은 반대쪽에서 투과되는 빛의 양과 같은 것이다. 그렇다면, 단방향 거울은 어떻게 작동하는 것일까? 먼저, 그(단방향) 거울은 모든 빛을 다 반사시키는 것이 아니다. 단방향 거울은 절반의 빛만 투과시키고 나머지 반은 반사시킨다. 두 번째 조건은 조명과 관련이 있다. (단방향 거울이 사용될 때,) 관찰실은 어두운 상태로 유지되는 것이 필수적이다, 그 이유는 램프가 켜지면 그 빛의 일부가 취조실 안으로 통과해 들어올 것이기 때문이다.
올림 11-1::When emotions are highly charged, it makes good sense to delay conversation about conflict until attention, mental focus, and goodwill have returned. Once everyone is calm and enjoying themselves again, however, these conversations are often forgotten or put off indefinitely. No one wants to talk about conflict and risk spoiling the good time. As a consequence, the issues often don't get addressed at all, and they usually resurface later in a new and often intensified conflict. If you do choose to put off discussion about a conflict, remember to take it up later, during a time of ease and sweet connection, when it can be most productive.::감정이 매우 격해졌을 때, 갈등에 대한 대화를 주의, 정신 집중, 그리고 선의가 되돌아올 때까지 미루는 것이 타당하다. 그러나 일단 모두가 차분해지고 다시 즐거운 상황이 되면, 이러한 대화들은 자주 잊혀지거나 무기한 연기된다. 아무도 갈등에 관한 이야기를 하는 것을 원치 않으며 즐거운 시간을 망치는 위험을 감수하고 싶어 하지 않는다. 그 결과 그 문제들은 종종 전혀 다뤄지지 않으며, 그것들은 보통 나중에 새롭고 흔히 강화된 갈등 상황에서 다시 떠오른다. 갈등에 관한 논의를 정말로 미루기로 정한다면, 나중에 편안한 시점의 부드러운 관계일 때, 즉 가장 생산적일 수 있을 때 다시 계속 할 것을 기억하라.
올림 11-2::In the case of China and Eastern Europe, it is clear that market liberalization has helped a lot. Until about 1998, the East European privatization process and the implementation of a market economy progressed in fits and starts due to all sorts of political maneuvers. But by 1998 the region was characterized by a strong private sector and relatively free markets. This triggered an economic boom. Nevertheless, this cannot be the whole story. Latin America is also free but ─ except some short-lived episodes ─ has been historically characterized by slow economic growth. In addition, that region has a relatively high birth rate. As a result, its wealth-per-person growth was remarkably slow from 1998 to 2008. This is true of all Latin American countries, including Brazil, despite the enthusiastic media reports about that country.::중국과 동유럽의 경우에 시장 자유화가 많은 도움이 되었다는 것은 명확하다. 약 1998년까지 동유럽의 민영화 과정과 시장 경제의 실행은 온갖 종류의 정치적 조치 때문에 단속적으로 진행되었다. 하지만 1998년 즈음에 그 지역은 강력한 민간 부문과 비교적 자유로운 시장의 특징을 나타냈다. 이것은 경제적 호황을 유발했다. 그럼에도 불구하고, 이것이 모든 경우에 적용되는 이야기일 수는 없다. 라틴 아메리카 또한 자유롭지만 몇 번의 일시적인 사건을 제외하면 역사적으로 느린 경제 성장의 특징을 나타낸다. 게다가 그 지역은 비교적 높은 출생률을 가지고 있다. 결과적으로 그 지역의 개인당 부의 성장은 1998년부터 2008년까지 현저히 느렸다. 이것은 브라질에 대한 매체의 열정적인 보도에도 불구하고 그 나라를 포함한 모든 라틴 아메리카에 적용된다.
올림 11-3::Men and women are often assigned roles for various social, political, or historical reasons. When these factors are inadequately understood, they can appear to be quite arbitrary. For example, although sewing clothes for the family is thought of as women's work in North America (most men have never operated a sewing machine or made a purchase in a fabric store), among the Ecuadorian men and traditional Hopi of Arizona, men are the spinners, weavers, and tailors. Also among the Hopi, women are the potters and not the men; however, in US culture both men and women can become potters. Moreover, women in US society have been virtually excluded from a number of occupations (such as jockey and Major League Baseball umpire), even though men have no particular biological advantage over women in performing these jobs.::남성과 여성은 다양한 사회적, 정치적, 혹은 역사적 이유로 흔히 역할이 할당된다. 이러한 요소가 부적절하게 이해될 때, 그것들은 꽤 임의적인 것처럼 보일 수 있다. 예를 들어, 북아메리카에서 가족을 위해 옷을 바느질하는 것은 여성의 일로서 간주될지라도 (대부분 의 남성은 재봉틀을 사용해 본 적이 결코 없거나 포목상에서 (옷감을) 구입한 적이 없다) 에콰도르인과 애리조나 주의 전통적인 호피 족 중에서는 남성이 실 잣는 사람, 베 짜는 사람, 재단사이다. 또한 호피족 중에서 여성이 옹기장이이고 남성은 아니다; 그러나 미국 문화에서는 남성과 여성이 모두 옹기장이가 될 수 있다. 더욱이, 미국 사회의 여성들은 (기수 그리고 메이저리그 야구 심판과 같은) 많은 직업으로부터 거의 배제되어 왔는데, 비록 남성들이 이런 직업을 수행하는 데 여성에 비해 특정한 생물학적 이점을 전혀 지니고 있지 않는 데도 그러하다.
올림 12-1::Prior to the modern era, the Chinese actor, whether rural amateur or urban professional, rarely enjoyed the respect that society pays him or her today. Until recently, in fact, a theater practitioner could hardly earn his living with one stationary troupe. He often became an itinerant performer, travelling among small towns and rural villages to perform during festivals or to celebrate important occasions in the lives of the local gentry. Most individual actors were at least part-time itinerants, contributing to the image of the vagabond good-for-nothing that afflicted his profession for centuries. In the imperial period, entire urban troupes might tour the countryside at harvest, New Year, and other festival times.::현대 시대 이전에는 시골의 아마추어든 도시의 전문배우든 상관없이 중국의 배우는 오늘날 사회가 그들에게 표하는 존경을 거 의 향유하지 못했다. 사실상 최근까지 전문 연기자는 한 지역에 정착하여 공연하는 극단으로는 거의 생계를 유지할 수 없었다. 그는 흔히 순회 연기자가 되어 축제기간 동안 공연하기 위해서 또는 지방 유지의 삶에서 중요한 행사를 축하하기 위해서 작은 도시와 시골 마을들을 여행하였다. 대부분의 개인 자 격의 배우들은 적어도 시간제로 일하는 순회배우였고, 수세기 동안 그의 직업에 폐를 끼친, 이리저리 떠도는 아무짝에도 쓸모없는 사람이라는 인식을 심어주는 데 기여하였다. 제국주의 시대에는 도시극단 전체가 추수철, 설날, 그리고 다른 축제 기간에 지방을 돌아다닐 수 도 있었다.
올림 12-2::Every great thing that was ever started began in uncertainty. Thomas Alva Edison asked, "Will this work" and now we experience the gift of the lightbulb. Steve Jobs pondered, "Is there a need for this" and now we have minicomputers that fit in our pockets. In order to bring our ideas or dreams to life, we have to expect fear and uncertainty, welcome it in, and know that once we face it, it no longer has a hold on us. We must remind ourselves that there are two possible ends to every uncertain journey we embark upon. Either we learn a lesson that brings us one step closer to our true desires or we reach the point we set out for.::지금까지 시작된 위대한 모든 것은 불확실성에서 시작되었다. Thomas Alva Edison은 "이것이 작동될까"라는 의문을 가졌고, 우리는 지금 전구라는 선물을 경험하고 있다. Steve Jobs는 "이것이 필요할까"에 대해 곰곰이 생각했고, 지금 우리는 주머니에 딱 맞는 소형 컴퓨터를 가지고 있다. 우리의 아이디어나 꿈에 생기를 불어넣기 위해서, 우리는 두려움과 불확실성을 예상하고, 그것을 기꺼이 맞아들여야 하며, 일단 그것에 직면하면 그것은 더 이상 우리에게 지배력이 없다는 것을 알아야 한다. 우리는 우리 스스로에게 우리가 착수하는 모든 불확실한 여행에는 두 가지의 가능성 있는 결말이 있다는 것을 상기시켜야 한다. 우리의 진정한 욕망으로 한 발짝 더 다가서게 하는 교훈을 배우거나 또는 우리가 목표로 삼고 출발했던 지점에 도달하게 된다는 것을 말이다.
올림 12-3::As we grow older, the eye lens becomes more yellow, causing poorer color discrimination in the green-blue-violet end of the spectrum. Also, the lens's ability to adjust and focus declines as the muscles around it stiffen. This is what causes difficulty in seeing close objects clearly (called presbyopia), necessitating either longer arms or corrective lenses.  To complicate matters further, the time our eyes need to change focus from near to far (or vice versa) increases. This also poses a major problem in driving. Because drivers are constantly changing their focus from the instrument panel to other autos and signs on the highway, older drivers may miss important information because of their slower refocusing time.::나이가 들어감에 따라 우리 눈의 수정체는 더 노랗게 변하면서 (빛의) 스펙트럼의 끝부분에 있는 초록-파랑-보라 색깔의 식별을 더 못하게 된다. 또한 수정체 주위의 근육이 경직되면서 조정하고 초점을 맞추는 수정체의 능력이 떨어진다. 이것이 가까운 물건을 명확하게 보는 것을 어렵게 만드는 (노안이라 부르는) 것인데, 더 긴 팔 이나 교정 렌즈를 필요하게 만든다. 문제를 더 복잡하게 만드는 것은 우리의 눈이 가까운 곳에서 먼 곳으로 (그 반대도 마찬가지이다) 초점을 바꾸는 데 필요한 시간이 늘어나는 것이다. 이것은 또한 운전을 할 때 심각한 문제를 제기한다. 운전자들은 계기판에서 다른 자동차와 고속도로 위의 표지판으로 끊임없이 자신의 초점을 변경하는데, 노인 운전자들은 초점을 다시 맞추는 시간이 더 오래 걸리기 때문에 중요한 정보를 놓칠 수 있다.
올림 13-1::Many people have habits that are bad for survival. How does that happen if our brain rewards behaviors that are good for survival? When a happy-chemical spurt is over, you feel like something is wrong. You look for a reliable way to feel good again, fast. Anything that worked before has built a pathway in your brain. We all have such happy habits:. from snacking to exercising, whether it's spending or saving, partying or solitude, arguing or making up. But none of these habits can make you happy all the time because your brain doesn't work that way. Every happy-chemical spurt is quickly metabolized and you have to do more to get more. You can end up overdoing a happy habit to the point of unhappiness.::많은 사람들이 생존에 도움이 되지 않는 습관들을 가지고 있다. 우리의 두뇌가 생존에 이로운 행동에 대해 보상을 해준다면 어떻게 이런 일이 일어날까? 행복감을 주는 화학물질의 분출이 끝나면, 여러분은 뭔가 잘못된 것 같은 기분이 든다. 여러분은 다시 기분이 좋아질 수 있는 믿을 만한 방법을 빨리 찾는다. 이전에 성공했던 어느 것이라도 여러분의 뇌에 경로를 만들어 놓는다. 우리 모두는 그런 행복한 습관을 가지고 있다. 간식 먹는 것에서부터 운동하는 것까지, 그것이 낭비든지 절약이든지, 파티를 여는 것이든지 고독이든지, 언쟁이든지 화해든지. 그러나 이런 습관 중 어느 것도 여러 분을 항상 행복하게 하지는 못하는데, 이는 여러분의 뇌가 그런 식으로 작동하지 않기 때문이다. 모든 행복감을 주는 화학물질의 분출은 대사 작용이 빠르게 일어나며, 더 많이 얻기 위해 여러분은 (여러분을 행복하게 만드는 일을) 더 많이 해야만 한다. 여러분은 결국 불행해질 정도로 행복 습관을 과용하게 될 수도 있다. 
올림 13-2::Biotechnology opens up the possibility of creating the plant, animal, and human environments in which we would like to live. Plants can be built that resist diseases without pesticide, use less water, and produce more edible food. Similar improvements are occurring in animals. More milk per cow leads to less pressure on grazing lands and more room for wildlife. When it comes to improving humans, the process will start by eliminating genetic disease and move on the building better (smarter, taller, more beautiful) mend and women. The biotech processes for curing existing diseases are dual-use technologies. The same techniques that allow genetic defects (very inferior genes) to be eliminated allow the replacement of slightly inferior genes with superior ones.::생명공학은 식물, 동물과 우리가 살고 싶어 하는 인간의 환경을 만들어낼 가능성을 연다. 살충제를 사용하지 않고도 병에 대한 저항력이 있으며, 물을 더 적게 사용하고, 먹을 수 있는 더 많은 식량을 생산해내는 식물이 만들어질 수 있다. 비슷한 개선이 동물들에게서도 일어나고 있다. 소 한 마리 당 더 많이 생산되는 우유는 목초지에 압박을 덜 가하고 야생생물에게 더 많은 공간을 주는 것으로 이어진다. 인간을 개선하는 것에 관한 한, 그 과정은 유전병을 없애는 것으로 시작해서, 더 나은 더 똑똑한, 더 키가 큰, 더 아름다운 남자와 여자를 만드는 것으로 나아갈 것이다. 기존의 질병을 치료하기 위한 생명공학의 과정들은 이중 용도의 기술들이다. 유전적 결함(아주 열등한 유전자)을 없애는 것을 가능하게 하는 동일한 기술이 약간 열등한 유전자를 우월한 유전자로 대체하는 것을 가능하게 한다. 
올림 13-3::Many convenience stores are open 24 hours a day, 265 days a year. Since they never lock their doors, why do they bother to install doors with locks on them? It is always possible, of course, that an emergency could force such a store to close at least briefly. In the wake of Hurricane Katrina, for example, residents of New Orleans were forced to evacuate with little notice. But even if the possibility of closing could be ruled out with certainty, it is doubtful that a store would find it advantageous to purchase doors without locks. The vast majority of industrial doors are sold to establishments that are not open twenty-four hours a day. These establishments have obvious reasons for wanting locks on their doors. So, given that most industrial doors are sold with locks, it is probably cheaper to make all doors the same way.::많은 편의점이 1년 365일, 하루 24시간 문을 연다. 문을 잠가놓을 일이 없는데, 그들은 왜 자물쇠가 달린 문을 설치하느라 애를 쓸까? 물론, 긴급한 상황으로 가게를 적어도 잠시라도 닫아야 할 가능성이 언제나 있다. 예를 들어, 허리케인 카트리나의 여파로 뉴올리언스 주민들은 예고도 거의 없이 대피해야 했다. 그러나 문을 잠가야 할 가능성이 확실히 배제된다 할지라도, 가게 입장에서 자물쇠 없는 문을 구입하는 게 유리하다고 생각할지는 의심스럽다. 절대 다수의 산업용 문은 하루 24시간 열지는 않는 시설들에 판매된다. 이러한 시설들은 문에 자물쇠가 필요한 분명한 이유가 있다. 따라서 대부분의 산업용 문이 자물쇠를 갖추고 판매되는 것을 감안하면, 모든 문을 같은 방식으로 만드는 것이 아마도 비용이 더 적게 들 것이다. 
올림 14-1::In 2002, UC Santa Barbara neuroscientist Michael Miller conducted a study of verbal memory. One by one, sixteen participants lay down in an fMRI brain scanner and were shown a set of words. After a few minutes' rest, a second series of words was presented and they pressed a button whenever they recognized a word from the first series. As each participant decided whether he had seen a particular word a few minutes ago, the machine scanned his brain and created a digital "map" of his brain's activity. When Miller finished his experiment, he reported his findings the same way every neuroscientist does:. by averaging together all the individual brain maps from his subjects to create a map of the Average Brain. Miller's expectation was that this average map would reveal the neural circuits involved in verbal memory in the typical human brain.::2002년 UC Santa Barbara의 신경 과학자 Michael Miller는 언어적 기억에 관한 연구를 수행했다. 16명의 참가자들이 한 명씩 기능적 자기공명영상(fMRI) 두뇌 스캐너에 누웠고, 그들에 게 한 세트의 단어가 제시되었다. 몇 분간의 휴식 이후에 두 번째 일련의 단어들이 제시되었고, 그들이 첫 번째 세트로부터의 단어를 인식할 때마다 버튼을 눌렀다. 각 참가자가 특정 단어를 몇 분 전에 봤는지를 결정할 때, 그 기계는 그의 두뇌를 스캔하고 그의 두뇌 활동의 디지털 '지도'를 만들었다. Miller가 실험을 끝냈을 때, 그는 그의 실험 결과를 모든 신경 과학자들이 보고하는 방식 그대로 보고했다. 평균 두뇌의 지도를 만들기 위해 피실험자들로부터 나온 모든 개인적인 두뇌 지도를 합쳐 평균치를 만드는 방식으로 말이다. Miller는 이 평균 지도가 전형적인 인간 두뇌의 언어적 기억과 관련된 신경 회로를 드러낼 것으로 예상했던 것이다. 
올림 14-2::Our bodies have a protecting trick up their sleeves. Once certain viruses have done their dirty work in a body, they'll never be let back in again. It's called "immunity" and it's why we get chicken pox only once in a lifetime. Let's say that a big, ugly dog moves in next door. The first time you try to pet it, it snarls and tries to take a small chunk out of your rear end. So the next time you have to walk past that dog, you are prepared. You blow a dog whistle that sends him cowering into his doghouse with his paws over his ears. You fight back because you recognize danger when you see it. Your body works the same way. It recognizes an evil virus the second time around, knows it will cause trouble, and attacks it before it has a chance to do its mischief again.::우리 신체는 유사시에 대비해 방어 요령을 갖고 있다. 일단 특정한 바이러스가 우리 신체에서 못된 짓을 하고 나면 그들은 다시 신체로 들어오지 못할 것이다. 그것은 '면역'이라고 불리고 그것이 우리가 평생에 수두에 한 번만 걸리는 이유이다. 크고 못생긴 개가 옆집에 이사를 온다고 생각해 보자. 여러분이 처음에 그것을 쓰다듬어 주려고 할 때, 그것은 으르렁거리고 여러분의 엉덩이로부터 작은 덩어리를 한입 물어 뜯어내려 한다. 그러니 다음번에 여러분이 그 개가 있는 곳을 걸어 지나가야 할 때, 여러분은 준비한다. 여러분은 그 개가 자신의 발로 귀를 덮고 개집에서 웅크리고 있도록 하는 개 호루라기를 분다. 여러분은 위험을 보면 그것을 알아보기 때문에 반격한다. 여러분의 신체도 같은 방식으로 작동한다. 신체는 두 번째 경우에 사악한 바이러스를 인식하고 그것이 문제를 일으킬 것을 알고 그것이 다시 해를 끼치기 전에 그것을 공격한다. 
올림 14-3::You and your friend have just finished your meal. The waiter lays the check on your table. Boom! To an earsplitting duet of "Let me get that," you and your friend's hands snatch down on it like two pelicans plunging for the same fish. Embarrassing battles follow. You disturb nearby diners. Here's how to avoid this happening. Arrive at the restaurant before your guest arrives, and give the person who seats you your credit card. Say you want him to bring the bill with the credit card already stamped as you finish your meal. When the meal is over, the server brings the check directly to you. You merely fill in the tip and hand it back. When your friend says "Oh no," simply say "No, it's done. I really want to get this one."Your friend is impressed and pleased.::여러분과 친구가 식사를 막 끝마쳤다. 웨이터가 식탁 위에 계산서를 올려놓는다. 쿵! "내가 낼게"라는 귀청이 떨어질 듯한 이중창과 함께 같은 물고기를 향해 돌진하는 두 마리 펠리컨처럼 여러분과 친구의 손이 그것을 낚아챈다. 당혹스러운 다툼이 잇따라 일어난다. 여러분은 근처의 식사하는 사람들을 방해한다. 여기에 이러한 사건을 피하는 방법이 있다. 여러분의 손님이 도착하기 전에 식당에 도착해서, 여러분을 자리로 안내하는 사람에게 신용카드를 건네라. 여러분이 식사를 끝마칠 때 그 신용카드로 이미 지불된 계산서를 가져오길 원한다고 그에게 말해라. 식사가 끝나고, 종업원이 여러 분에게 바로 계산서를 가져온다. 여러분은 단지 팁만 쓰고 그것을 다시 건넨다. 여러분의 친구가 "오, 안 돼"와 같은 말을 할 때, "아냐, 이미 계산했어. 내가 정말로 이번 것은 사고 싶었어"와 같이 간단히 말하라. 여러분의 친구는 감명 받고 기분이 좋아진다. 
올림 15-1::Our instincts tell us the higher we climb up the ladder, the more stress we feel and the weaker our feeling of safety. Consider the stereotype of the high-strung executive facing relentless pressure from shareholders, employees and the firm's largest customers. We are hardly surprised when one of them suddenly drops dead of a heart attack before fifty. However, a study tells us a different story. Decades ago, scientists in Britain set out to study this link between an employee's place on the corporate ladder and stress. Known collectively as the Whitehall Studies, the studies' findings were both astonishing and profound. Researchers found that workers' stress was not caused by a higher degree of responsibility and pressure usually associated with rank. It is not the demands of the job that cause the most stress, but the lack of control workers feel they have throughout their day. The studies also found that the effort required by a job is not in itself stressful, but rather the imbalance between the effort we give and the reward we feel.::사회적 지위가 올라갈수록, 우리가 더 많은 스트레스를 느끼고 우리의 안도감은 더 약해질 것이라고 본능은 우리에게 말한다. 주주, 종업원, 그리고 회사의 가장 큰 고객들로부터의 혹독한 압력에 직면해 있는 극도로 긴장한 중역의 정형화된 이미지를 고려해보라. 그들 중 한 명이 50살이 되기 전에 심장 마비로 갑자기 급사할 때 우리는 거의 놀라지 않는다. 하지만, 한 연구는 우리에게 다른 이야기를 말해준다. 수십 년 전에, 영국의 과학자들은 회사 직급에서 직원이 갖는 위치와 스트레스 사이의 이러한 관계를 연구하기 시작했다. 총칭적으로 화이트홀 연구라고 알려진 이 연구의 결과는 놀랍고 심오했다. 연구자들은 흔히 직원들의 직급과 연관된 책임감과 압박의 높은 정도에 의해 스트레스가 유발되는 것이 아니라는 것을 밝혀냈다. 가장 많은 스트레스를 유발하는 것은 그 업무에 요구되는 일들이 아니라 직원들이 하루 종일 가지고 있다고 느끼는 통제력의 결핍이었다. 그 연구는 또한 일 자체에 대한 수고가 스트레스를 주는 것이 아니라 오히려 우리가 쏟는 수고와 우리가 느끼는 보상과의 불균형이 스트레스를 준다는 것을 밝혀냈다. 
올림 15-2::According to philosopher Radcliffe Richards, it is incoherent to think that something's real nature is revealed when it is in its correct environment. First of all, the whole notion of a 'correct environment's is problematic. Isn't the notion of what is correct relative to various concerns? The correct environment for a salmon when cooking one is perhaps a heated oven. The correct environment for its spawning is something else again. But more importantly, to know something's nature is to know how it is in a variety of environments. Iron's nature, for example, is most fully understood if we know how it behaves when it is hot, cold, smashed, left in water and so on. Knowing how iron behaves when left in conditions optimal to its continued, unchanged existence only gives a partial view of its nature.::철학자인 Radcliffe Richards에 의하면 뭔가의 진정한 특성은 그것이 자신에게 정확하게 맞는 환경에 있을 때 드러난다고 생각하는 것은 (논리적으로) 일관성이 없다. 먼저, '정확한 환경'이라는 전체 개념이 문제이다. 정확한 것이라는 개념은 다양한 상황에 따라 상대적이지 않은가? 연어를 요리할 때 그것에 정확하게 맞는 환경은 아마도 달구어진 오븐일 것이다. 연어의 산란에 정확하게 맞는 환경은 또다시 다른 무엇인가이다. 그러나 더 중요하게, 뭔가의 특징을 아는 것은 그것이 다양한 환경 속에서 어떻게 존재하는지를 아는 것이다. 예를 들어 쇠의 특징은 그것이 뜨거울 때, 차가울 때, 두드려 졌을 때, 물속에 두었을 때 등에서 그것이 어떻게 행동하는지를 우 리가 알 때 가장 잘 이해된다. 지속적이고 변화하지 않는 상태의 쇠에 최적인 환경들에 쇠를 두었을 때 그것이 어떻게 행동하는지를 아는 것은 그것의 특성에 대해 부분적인 시각만 줄 뿐이다. 
올림 15-3::Programs of economic development often lead to changes in people's dietary habits. In some cases these dietary changes are voluntary to the extent that some new foods, associated with powerful outsiders, are status symbols. But more often than not, diets changes because of circumstances associated with the objectives of economics development that are beyond the control of the local people. For example, in an attempt to grow more cash crops (which help to raise wages and bring in foreign exchange capital), non-Western people often divert time and energy from growing their normal subsistence crops. The result is that they spend much of their-hard-earned cash on foods that are both costly and nutritionally inferior to feed their families.::경제 발전 프로그램들은 흔히 사람들의 식습관의 변화를 생기게 한다. 어떤 경우에 이러한 식습관의 변화는 강력한 외부인과 관련된 일부 새로운 음식들이 지위의 상징이 되는 정도로 자발적이다. 하지만 대개 식습관은 현지인들의 통제에서 벗어난 경제 발전의 목적과 관련된 상황 때문에 변한다. 예를 들어, 비서양 사람들은 (임금 인상을 돕고 외환 자금을 가져올) 더 많은 환금 작물을 재배하려는 시도로 흔히 자신들의 일반적인 자급용 농작물을 재배하는 것으로부터 시간과 에너지를 다른 데로 돌린다. 그 결과 그들은 자신들이 힘들게 번 현금의 상당 부분을 가족을 먹이기 위해 비싸고 영양적으로 열등한 음식에 소비하게 된다.
올림 16-1::The past couple of decades have seen many corporations joining with charities in what is called "cause-related marketing" efforts, in which a corporation donates a certain percentage of its profits from a particular item. The nonprofit group and the corporation advertise the arrangement and encourage people who may be choosing among similar products to choose the one that also benefits the charity. Variations on this theme include corporations that offer to give percentage of profits to a certain kind of organization or who allow customers to nominate groups that should receive corporate funding. Cause-related marketing has benefited many organizations by allowing shoppers to feel that their spending can also serve a charitable purpose. The drawback is that these donors do not become part of an organization's donor base.::과거 이십여 년은 많은 기업들이 "공익연계 마케팅" 활동이라 불리는 것에서 자선 단체들과 합류하는 것을 보아왔고, 그 활동 안에서 기업은 특정 상품에서 나온 이익의 일정 비율을 기부한다. 비영리 단체와 기업은 그러한 합의를 광고하고 유사한 상품들 중에서 선택을 하게 되는 사람들에게 자선 단체에게 이롭기도 한 것을 선택하도록 권장한다. 이러한 주제에서의 변형은 특정 종류의 단체 에게 이익의 일부를 주겠다고 제안하거나 고객이 기업의 재정 지원을 받아야 하는 집단을 지명하도록 허용하는 기업들을 포함한다. 공익연계 마케팅은 쇼핑객들로 하여금 그들의 소비가 자선 목적에 도움이 될 수도 있다고 느끼도록 함으로써 많은 단체들에게 이익을 주어왔다. 단점은 이러한 기부자들이 어떤 단체의 기부자 기반의 일부가 되지 않는다는 점이다. 
올림 16-2::The journey to discovering your authentic self promises to be the most rewarding adventure of your life. When you know yourself, you are free. You have a power and presence that radiates from deep within and shines out confidently into the world. You did not come into this life to suffer, to be manipulated and denied. Whatever binds you and keeps you from living your truth is false and can be shed. It takes courage to embrace your authentic self and live life on your own terms. Yet to be uniquely you, to listen within and love yourself for all of your weaknesses and missteps, is what your soul longs for.::여러분의 진정한 자아의 발견으로 이르는 여정은 여러분의 인생에서 가장 보람 있는 모험이 될 것 같다. 여러분이 여러분 스스로를 알 때, 여러분은 자유롭다. 여러분은 내면 깊은 곳에서 뿜어져 나와 세상을 향해 자신 있게 빛나는 권능감과 존재감을 가지고 있다. 여러분은 고통 받고, 조종당하고, 거부당하기 위해 이 세상에 온 것은 아니다. 여러분을 속박하고 여러분이 진정한 삶을 사는 것을 방해하는 것은 무엇이든지 잘못된 것이고 버려질 수 있는 것이다. 진정한 자아를 수용하고 자신의 방식대로 사는 것은 용기가 필요하다. 그러나 독특하게 여러분이 되는 것, 내면의 소리를 듣고 여러분의 약점과 실수에도 불구하고 자신을 사랑하는 것이 여러분의 영혼이 갈망하는 것이다. 
올림 16-3::Some things in life are important, and they deserve your full commitment. It's important to do your best when performing your job, cultivating your marriage, raising your children, and competing for the league bowling championship. Giving it your all is a necessary part of success, which gives us pride and joy and a sense of self-worth. Unfortunately, at some point early in life, we all heard someone say, "Always do your best."And a lot of people accepted the wisdom of this advice without ever questioning it. These are the people who avoid trying new activities because they are afraid that someone will judge their effort and scold them if it's not their "best."So these people miss out on lots of fun, mind-expanding enjoyable activities because of "always do your best" mentality.::인생에서 어떤 것들은 중요하고, 그것들은 여러분의 완전한 전념을 받을 만하다. 일을 수행할 때, 결혼 생활을 발전시킬 때, 아이를 양육할 때, 리그 볼링 선수권 대회에서 경쟁할 때 최선을 다하는 것은 중요하다. 최선을 다하는 것은 성공의 필수적인 부분이고, 그것은 우리에게 자부심, 기쁨, 자존감을 부여한다. 불행히도, 어린 시절 어느 시점에, 우리 모두는 누군가가 '항상 최선을 다하라'라고 말하는 것을 들었다. 그리고 많은 사람들이 이 조언의 지혜를 의문도 갖지 않고 받아들였다. 이러한 사람들은 누군가가 그들의 노력을 판단하고 그것이 그들의 '최선'이 아니라면 그들을 비난할까 두려워서 새로운 활동을 시도하기를 피하는 사람들이다. 따라서 이러한 사람들은 '항상 최선을 다하라'는 사고방식으로 인해 많은 재미, 의식을 확대하는 즐거운 활동을 놓치고 있다. 
올림 1701::Yellowstone National Park was the first 'wilderness' protected area in the world, but the model spread rapidly across the globe, even though many 'wilderness' areas were created by removing local inhabitants. In Africa, game reserves were established with the aim of refilling stocks of wildlife killed by Europeans in the 'scramble for Africa.'Safeguarding animal populations in protected area facilitated the control of access to wildlife and also served to separate wildlife and domestic stock, at least to some extent, thereby slowing the rate of spread of animal diseases. Since human influence was contradictory to the wilderness ethic, the management ideal was to isolate conservation areas, keeping disturbance to a minimum, on the grounds that if left alone, nature's balance would prevail. These ideas were supported by the belief that nature's fragile balance would be disrupted by human influence.::Yellowstone 국립공원은 세계최초의 '야생' 보호 구역이었지만 비록 여러 야생 (보호) 지역이 토착하는 거주인들을 내쫓음으로써 형성되었다고 하더라도, 그 모형은 전 세계로 빠르게 퍼져나갔다. 아프리카에서, 수렵 보호 구역은 '아프리카 쟁탈전' 기간 동안 유럽인들에 의해 죽임을 당한 야생 동물의 개체수를 보충하기 위한 목적으로 설립되었다. 보호 구역에서 동물 개체군을 보호하는 것은 야생 동물에 대한 접근통제를 수월하게 하였으며, 또한 어느 정도 야생 동물과 가축을 분리하는 데 도움을 주어 동물의 질병 전파 속도를 늦춰 주었다. 인간의 영향은 야생의 윤리에 반대되므로, 관리의 이상적 방향은 방해를 최소화하면서 보호구역을 (인간으로부터) 격리하는 것이었다, 이는 가만히 놔두면 자연의 균형이 우세해질 것이 라는 생각에 근거하는 것이다. 이러한 생각은 자연의 깨어지기 쉬운 균형이 인간의 영향에 의해 파괴될 것이라는 믿음에 토대를 두고 있었다. 
올림 1702::When our emotional fuel is low, we can't do an Indy pit stop and refuel quickly. Our emotional reserves can be compared to a car battery. If we sit in a parking lot and run all our car's accessories - radio, headlights, and so on - we can probably sap that battery in about ten minutes. After that massive drain, suppose we then take the battery to a service station and say, "I'd like this batter charged in ten minutes."What would the attendant tell us? "No, we're going to put the battery on our overnight charger. It's going to take seven or eight hours to bring it all the way back up?"It has to be recharged slowly or else the battery will be damaged. Likewise, to recover properly from an emotionally draining activity takes time.::우리 감정의 연료가 얼마 없을 때, 우리는 인디레이스에서 도중 정차를 하며 빠르게 재급유를 하는 식으로는 할 수 없다. 우리 감정의 (연료) 보유량은 자동차 배터리에 비유될 수 있다. 우리가 주차장에 앉아 자동차의 라디오나 전조등 등의 모든 액세서리를 가동시킨다면, 우리는 아마도 약 10분 만에 배터리를 소진시킬 수 있을 것이다. 그런 대량 소모 후에 그 배터리를 정비소로 가져가서 "10분 안에 이 배터리를 충전하고 싶습니다"라고 말한다고 가정해 보자. 직원은 우리에게 어떤 말을 할까? "안 됩니다, 우리는 그 배터리를 밤새워 충전하는 충전기에 넣을 것입니다. 배터리가 다시 다 채워지는 데는 7~8시간이 걸릴 것입니다"(라고 말할 것이다.) 배터리는 천천히 충전해야지 그렇지 않으면 손상을 입을 것이다. 마찬가지로 감정이 소모되는 행동을 하고 나서 회복하는 것은 시간이 걸린다. 
올림 1703::Art is a force for preserving the status quo, but it is also often used in the opposite way - as a vehicle of protest, resistance, and even revolution. A number of artists have attempted, through their own artistic media, to raise the consciousness of their oppressed countrymen and to bring about changes in social and political structures. For example, Majorie Agosin documented the case of the Chilean arpilleristas, who told the story of political oppression on scraps of cloth. These courageous artists were considered such a threat to the established government that they were eventually banned in their own country. In Chile, during the Augusto Pinochet regime, local artists painted murals under the cover of night depicting scenes of government oppression, only to have them removed by the military police the next morning.::예술은 현재의 상황을 보존하기 위한 힘이지만, 그것은 또한 항의, 저항, 심지어 혁명의 수단으로 반대 방향으로 흔히 사용된다. 많은 예술가들은 자신들의 예술적 매체를 통해 억압받는 동포의 의식을 일깨우고 사회 정치적 구조의 변화를 가져오기 위해 시도했다. 예를 들어, Marjorie Agosin은 옷감 조각에 정치적 억압의 이야기를 표현한 칠레의 'arpilleristas'의 경우를 문서로 기록했다. 이 용기 있는 예술가들은 기존의 정부에 큰 위협으로 간주되었고 그들은 결국 자신의 나라에서 (활동을) 금지 당했다. 칠레에서 Augusto Pinochet 정권 동안에 현지 예술가들은 야음을 틈타 정부의 억압 장면을 묘사하는 벽화를 그렸는데, 그것들은 결국 다음날 아침 군 헌병대에 의해 제거되었다. 
올림 1801::While managing a project in Mexico City, you notice that one of your employees is particularly intelligent, successful, and diligent. Thinking he would make a great addition to the home office in Chicago, you offer him a job. Although your employee would receive a promotion, a large salary increase, and a company car if he moves to Chicago, he declines your offer. You simply cannot understand why he refuses the offer when it would be so beneficial to this career. Many highly successful people in Mexico (and parts of Central and South America) do not make career decisions based primarily on their own self-interest, as is often the case north of the Rio Grande. In Mexico, people tend to first consider the needs of their family or company before considering their own self-interest. Receiving a promotion and higher salary would not be the most compelling reasons to take a new position. Rather, your employee would think primarily about the interests of extended family members, many of whom probably would not want him to move. Then the employee would consider the interests of the local company, which probably needs him to continue working in Mexico City. What is best for the individual is not always the prime factor in a job decision.::여러분이 멕시코시티에서 프로젝트를 진행하는 동안 직원 중 한 명이 특히 지적이고, 성공적이고, 부지런한 것을 발견한다. 그가 시카고의 본점에 큰 기여를 할 수 있을 것이라고 생각하면서 여러분은 그에게 일자리를 제안한다. 그 직원이 시카고로 옮긴다면 승진과 많은 월급의 인상과 회사가 제공하는 자동차를 받게 된다 할지라도, 그는 여러분의 제안을 거절한다. 그 제안이 그의 경력에 대단한 이익을 가져다주는데도 그가 그것을 거절하는 이유를 여러분은 전혀 이해할 수 없다. 리오그란데의 북쪽에서 흔히 있는 일이지만, 멕시코(그리고 중앙아메리카와 남아메리카의 일부)의 많은 매우 성공한 사람들은 주로 그들 자신의 개인적인 이익에 근거하여 직업 결정을 하지 않는다. 멕시코에서 사람들은 그들 자신의 개인적인 이익을 고려하기 전에 그들의 가족 또는 친구의 필요를 먼저 고려하는 경향이 있다. 승진이나 더 많은 월급을 받는 것은 새로운 직책을 선택하는 가장 강력한 이유가 아닐 것이다. 오히려 여러분의 직원은 주로 대가족 구성원의 관심에 대하여 생각할 것이며, 그 가족 중 많은 사람들은 그가 이동하는 것을 원하지 않을 것이다. 그런 다음 그 직원은 아마도 그에게 멕시코시티에서 계속 일하기를 원하는 현지 회사의 관심을 고려할 것이다. 직업 결정에 있어서 개인에게 가장 좋은 것이 항상 가장 중요한 요소는 아니다. 
올림 1803::The Writers Guild in Hollywood in early 2008 had been on strike for three months. John Bowman, the Guild's chief negotiator, was supposed to speak with Stuart Diamond on a phone call set up by a prominent Hollywood agent. "Listen to what Stuart says," the agent, Ari Emanuel, said to him. "Take notes."It was a Tuesday afternoon. Bowman had a breakfast scheduled for Thursday morning with representatives of the major Hollywood studios, to talk about the dispute. He had a number of substantive issues and wanted to know the order in which to bring them up - royalties, basic compensation, etc. Stuart told him to put aside those issues, at least for now. That was not the problem. The problem was that everyone was mad at everyone else and everyone was losing money. "Make small talk," Stuart said. "Ask them, 'Are you happy?' They will not be happy, and they will admit it.""They may start blaming you and the Writers Guild. That's okay," Stuart added. "Sympathize with them," he continued. "Ask them, 'If we had to start over again, what process would you like to see?"At first Bowman was skeptical. Stuart told him a negotiation is about the people and gave him some examples. People like to give things to others who listen to them, who value them, who consult with them. During the phone call, a few days later, Bowman said he followed his advice completely. At this point, what did he have to lose? The result: At the breakfast meeting, the parties agreed to restart negotiations after months of failure. It took only a few days to get an agreement. Almost immediately, the strike ended.::2008년 초, 할리우드 작가 조합은 석 달 동안 파업 중이었다. 조합의 대표 협상가였던 John Bowman은 유명한 할리우드 에이전트에 의해 준비된 Stuart Diamond와 전화 통화를 하기로 되어 있었다. "Stuart가 하는 말을 잘 들어보세요." 에이전트인 Ari Amanuel이 그에게 말했다. "메모를 하세요."화요일 오후였다. Bowman은 주요 할리우드 제작사의 대표들과 논쟁거리에 대해 이야기하기 위해 목요일 아침에 계획된 식사가 있었다. 그는 많은 실질적인 논쟁거리가 있었고, 저작권료나 기본적인 보수와 같은 문제들을 끄집어낼 순서를 알기 원했다. Stuart는 그에게 그런 논쟁거리를 적어도 잠시만 제쳐 두라고 말했다. 그것이 문제가 아니었다. 문제는 모든 사람이 다른 모두에게 화가 나 있으며 모두가 돈을 잃고 있다는 것이었다. "가벼운 대화를 하세요." Stuart 는 말했다. "그들에게 물어보세요. '지금 만족스러우세요' 그들은 만족스럽지 않을 것이며, 그것을 인정할 것입니다.""그들은 당신과 작가 조합을 비난하기를 시작할 수도 있습니다. 괜찮습니다." Stuart는 말했다. "그들과 공감하세요." 그는 말을 이었다. "그들에게 물어보세요. '우리가 다시 시작해야한다면, 어떤 과정을 보기를 원하시나요?'"처음에 Bowman은 회의적이었다. Stuart는 그에게 협상은 사람에 관한 것이라고 말했고 몇 가지 사례를 제공했다. 사람들은 자신의 말을 경청하고, 자신을 소중히 여기고, 자신의 의견을 듣는 사람에게 무언가를 주기를 좋아하기 마련이다. 며칠 지나, 또 다른 전화 통화에서, Bowman은 자신이 그의 충고를 완전히 따랐다고 말했다. 이 순간 그는 무엇을 잃어야 했을까? 결과는 이러했다: 아침 식사 모임에서 당사자들은 몇 달의 실패 후 에 협상을 재개할 것에 동의했다. 합의를 얻어내는 데 며칠이 걸리지 않았다. 거의 바로, 파업이 끝나버렸다.