1810 인창고1 모든문장+해석+단어

1810인창1

10월의
주인공은
너야너!

153369의 빅데이터와 함께 4%되기 프로젝트

1810인창1 | Since 2005 위스마트, 임희재 | WAYNE.TISTORY.COM | +821033383436 | 제작일 20180828

1810인창1 | Since 2005 위스마트, 임희재 | WAYNE.TISTORY.COM | +821033383436 | 제작일 20180828

필수 단어

 

abundance 풍부/대량

 

accepted 받아들이다/수용하다

 

accuracy 정확/정확도

 

adjust 적응시키다 조정하다

 

advantageous 유리한/~하기 좋은

 

advertise 광고하다

 

afflicted 괴롭히다/가하다

 

afterward 나중에

 

allow 하게하다/허용하다

 

allowing 하게하다/허용하다

 

amazing 놀라운

 

anxious 불안한/하고 싶어하는

 

approximately 약~/~여

 

archaeological 고고학의

 

arguing 논하다

 

arrangement 준비/배열

 

artworks 삽화

 

assets 가치있는것/이점

 

assigned 부여하다/할당하다

 

associated 관련시키다/연관

 

astonishing 놀라게 하다

 

attempt 시도하다

 

authentic 진정한/진짜의

 

autobiography 자서전/전기

 

average 평균(의)

 

base 기초/기반

 

behaves 행동하다

 

benefit 이익/ 이익이되다

 

benefits 이익/ 이익이되다

 

bill 법안/빌

 

binds 결합하다/구속되다

 

biotech 생물 공학

 

boom 붐/인기

 

budget 예산(안)

 

carries 운반하다

 

cash 현금/돈

 

certainty 확실/확신

 

championship 선수권/우승

 

charitable 자비로운

 

charity 자선

 

cheaper 더 싼

 

chemical 화학적인/화학물질

 

chunk 덩어리

 

circuits 회로/서킷회전

 

code 규정/코드

 

cognitive 인지의

 

collectively 전체적으로/일괄하여

 

commitment 위임/위탁

 

commonly 흔히/일반적으로

 

competing 경쟁하다

 

complicate 복잡하게 하다

 

concerns 우려/관한

 

conclusion 결론/종료결말

 

conduct 실시하다

 

confidently 자신 있게/확신을 갖고

 

conflict 갈등/분쟁

 

confused 혼란스럽다/혼동하다

 

connection 연결/관련

 

conserve 보존하다/보호하다

 

consider 고려하다

 

constantly 계속/끊임없이

 

contributing 공헌하다

 

convenience 편리

 

convinced 설득하다

 

copied 복제하다

 

corporate 기업의/회사의

 

corporations 기업/회사

 

correct 정확한/수정하다

 

costly 값이 비싼

 

countryside 시골/지방

 

cowering 움츠리다

 

credit 신용/명예

 

criticizing 비난하다

 

cultivating 경작하다

 

cultural 문화의/교양의

 

cultures 교양 문화

 

curing 치료/양생

 

customer 고객/소비자

 

decades 10년

 

declines 감소하다

 

defects 결점 단점

 

degree 정도/학위

 

delivery 배달/배송

 

demand 요구/수요

 

demonstrate 시위하다

 

denied 부인하다

 

deserve ~할 가치가 있다

 

desires 바라다

 

destination 목적지/관광지

 

development 개발/발전

 

dietary 음식의

 

diners 식사손님

 

directly 직접적으로/똑바로

 

discovering 발견하다

 

discrimination 차별/편견

 

dissonance 불협화음

 

distributes 나눠주다/배포하다

 

disturb 방해하다

 

divert 전용하다

 

donates 기부하다

 

donor 기증자

 

donors 기증자

 

doubtful 의심스러운/회의적인

 

drawback 결점/단점

 

dual 이중의/이원적인

 

duet 2중창

 

earsplitting 매우 시끄러운

 

economic 경제의/경제학

 

edible 먹을 수 있는/식품

 

effective 효율적인

 

efficient 효율적인/효과적

 

effort 노력

 

eliminated 없애다/제거하다

 

embark 배를 타다/시작하다

 

embrace ~을 껴안다

 

emergency 비상/긴급한

 

encourage 격려하다

 

enjoyable 즐거운/재미있는

 

ensure 보장하다

 

entire 완전한/전체의

 

environment 환경

 

especially 특히/더욱

 

establishments 설립/시설

 

evacuate 비우다/피난시키다

 

eventually 결국/마침내

 

evil 사악한/악

 

exchange 교환

 

executive 임원/대표

 

existence 존재/생존

 

expanded 확대하다

 

expectation 기대값/기대치

 

experiment 실험

 

extensive 광범위한/대규모의

 

false 거짓의/잘못하여

 

favor 부탁/선호하다

 

favors 부탁/선호하다

 

feed 먹이/먹이다

 

firm 단단한/회사

 

follow 뒤따르다

 

force 강요하다/군대

 

format 판형/포맷

 

funding 자금/기금

 

funds 자금/기금

 

genes 유전자

 

genetic 유전의

 

gentry 신사 계급/상류 사회

 

globalization 세계화

 

grazing 풀을 뜯다/가볍게 스치다

 

guaranteed 보장하다

 

handle 처리하다

 

haters 증오하는 사람

 

heritage 유산

 

highway 고속도로/간선도로

 

horror 공포

 

ignore 무시하다

 

illiterate 무식한/문맹의문맹

 

imbalance 불균형

 

immediately 즉시

 

immunity 면제/면역

 

importantly 중요하게

 

impressed 인상/감명을 주다

 

improvements 개선/향상

 

include 포함하다

 

incoherent 논리적 맥락이 없는

 

individual 개인의

 

industrial 산업의/공업의

 

inferior 열등한

 

install 설치하다

 

instincts 본능

 

institution 기관/협회제도

 

instrument 기구/수단

 

inventor 발명가/창시자

 

involved 관련되다/참여하다

 

iron 철/아이언

 

itinerant 순회하는

 

journey 여행/여정

 

judge 판사/판단하다

 

justified 정당화하다

 

lack 부족하다

 

ladder 사다리/오르는 길

 

lays 낳다/눕다

 

league 리그/연맹

 

least 가장 적은/최소의

 

lens 렌즈/시점

 

lifetime 평생/일생

 

lightbulb 전구

 

link 연결/링크

 

lock 잠그다/갇히다

 

locks 잠그다/갇히다

 

luckily 운좋게

 

majority 다수의/대부분

 

manipulated 조작하다/조종하다

 

marriage 결혼/부부 관계

 

mentality 정신

 

merely 단지/단순히

 

metabolized 분해하다

 

minicomputers 소형컴

 

ministry 정부의 부서/장관의 직무

 

mischief 장난 손해

 

mission 임무/선교

 

missteps 잘못 디디다

 

mistaken 잘못된/오해한

 

mostly 대부분/주로

 

motto 모토/좌우명

 

muslims 이슬람교의/이슬람교도

 

native 원주민의/토착의

 

necessitating ~을 필요로하다

 

neural 신경의

 

neuroscientist 신경학자

 

nominate 지명하다

 

nonprofit 비영리적인

 

notice 알아차리다/주목하다

 

notion 개념/생각

 

nutritionally 영양적으로

 

objectives 객관적인/목표

 

obvious 명백한

 

occasions 경우/기회

 

occurring 발생하다

 

operating 운영하다

 

opinion 의견/생각

 

opponent 대립자/반대의적/적수

 

optimal 최적의

 

organization 기관

 

original 원래의/원본의

 

outsiders 아웃사이더

 

outstanding 눈에 띄는

 

oven 솥/오븐

 

overdoing 지나치게 하다

 

panel 위원단/패널

 

partial 부분적인/불공평한

 

participants 참가자

 

particular 특별한/특수한

 

pathway 오솔길/소로

 

patterns 모범/모형패턴

 

paws 발/손

 

percentage 퍼센트/비율

 

perform 공연하다

 

performer 공연가/연기자

 

personal 개인의/자신의

 

pesticide 농약

 

phenomenon 현상

 

philosopher 철학자

 

plunging 감소하다

 

political 정치적인

 

pondered ~을 깊이 생각하다

 

poorer 더 가난한

 

pork 돼지고기

 

poses 포즈/제기하다

 

positive 긍정적인/확신있는

 

possibility 가능성/기회

 

practitioner 개업자

 

prefer 선호하다

 

presbyopia 노안

 

presence 존재/영향력

 

pressed 누르다/출판물

 

prior 앞의/이전의

 

problematic 문제의

 

procedure 수속/진행

 

products 제품/상품

 

profession 직업/직종

 

profits 이익

 

profound 깊은

 

promote 촉진하다

 

protecting 보호하다

 

psychologist 심리학자

 

purchase 구매하다/구입하다

 

purpose 목적

 

quality 질

 

radiates 발산시키다/방사하다

 

railway 철도

 

rank 열/지위 계급

 

rarely 거의 ~하지 않는

 

rate 속도/비율

 

rated 속도/비율

 

rear 기르다/세우다

 

receive 받다/수상하다

 

receiving 받는/수신의

 받다/수상하다

 

recognize 인식하다

 

recognizes 인식하다

 

refer 말하다

 

refocusing 초점을 다시 맞추다

 

related 관계시키다

 

relationships 관계

 

relentless 사정없는/가혹한

 

reliable 신뢰할 만한/믿을 만한

 

relies 의지하다

 

religion 종교

 

rely 의존하다/의지하다

 

remained 남다/머무르다

 

remind 상기시키다/생각나게 하다

 

renowned 명성

 

replacement 교체/대체

 

representative 대표적인/국회의원

 

required 필요로하다

 

residents 주민/거주민

 

resist 저항하다

 

resolve 결정하다/해결하다

 

responsibility 책임

 

restoration 복원/복구

 

restrictions 제한/규제

 

reveal 나타내다 누설하다

 

reverse 반대의

 

reward 보답/상/보답하다

 

rewards 보답/상/보답하다

 

rural 농업의/시골의

 

satisfaction 만족

 

scanned 자세히 살피다

 

secretary 장관/비서

 

server 서버

 

shade 그늘/차양

 

shareholders 주주/출자자

 

similar 비슷한

 

situation 상황/사태

 

sleeves 소매/슬리브

 

slightly 약간/조금

 

smashed 부서지다/깨다

 

snarls 으르렁거리다/혼란하다

 

snatch 낚아채다/가로채다

 

solitude 고독/외로움

 

soul 영혼/마음

 

spawning 알을 낳다

 

specific 특정한/구체적인

 

spectrum 스펙트럼

 

spurt 스퍼트하다

 

stationary 정지된/고정된

 

status 상태/지위

 

stereotype 고정관념

 

stiffen 강화하다

 

strength 힘/강점

 

strife 분쟁/투쟁

 

strung 줄을 달다

 

subsistence 생존/생계

 

suburbs 교외/변두리

 

suddenly 갑자기/순식간에

 

suffer 겪다/고통을 받다

 

superior 우수한/상사

 

surprisingly 놀랍게

 

survival 생존/살아남기

 

teamwork 공동작업

 

techniques 기술/기법

 

technology 과학기술

 

temper 기질 기분 노여움

 

terms 임기/용어

 

textile 직물

 

threatened 위협하다

 

traditional 전통적인/구식의

 

transactions 거래/처리

 

travelling 이동/이동하는(순회하는)

 

troupe 일행/일단

 

truth 진실/사실

 

typical 전형적인

 

uncertain 불확실한/불투명한

 

unchanged 불변의/변하지 않은

 

unhappiness 불운/불행

 

uniquely 독특하게

 

urban 도시의/도심의

 

vagabond 방랑하는/방랑자

 

valuable 가치있는/귀중한

 

variations 변형/변화

 

variety 다양/여러종류

 

vast 광대한/방대한

 

virus 바이러스/병균

 

voluntary 자발적인

 

wages 흔들다

 

weaker 더 약한

 

weaknesses 약점/부진

 

weaving 짜다/엮다

 

weep 울다/눈물을 흘리다

 

whistle 휘파람/호각

 

wildlife 야생동물

 

worth 가치/가치있는

 

woven 엮은

필! 모든 문장

1. How to Handle Haters.
당신을 미워하는 사람들을 다루는 방법.
2. Have you ever known someone you just did not get along with?
당신이 잘 어울리지 못하는 사람과 알고 지낸 적이 있는가?
3. Maybe it was someone you had difficulty working with or it could have been someone you were always arguing with.
그 사람은 당신이 함께 일하는 데 어려움을 겪었던 사람이거나 당신이 항상 언쟁하고 있던 사람일 수도 있다.
4. This kind of situation can leave you wondering what you should do.
이러한 상황은 당신이 무엇을 해야 할지 계속 생각하게 만들 수 있다.
5. Should you ignore them, be extra nice to them, or stand up to them?
당신은 그들을 무시하거나, 특별히 친절하게 대하거나, 아니면 그들에게 맞서야 할까?
6. If you have ever been confused about what to do, you are not alone.
만일 당신이 무엇을 해야 할지에 대해 혼란스러웠던 적이 있다면, 당신은 혼자가 아니다.
7. Luckily for us, Benjamin Franklin, the American politician and inventor, came up with an answer more than 200 years ago.
우리에게 다행히도, 미국인 정치가이자 발명가인 Benjamin Franklin 은 200년보다도 더 전에 해답을 생각해 냈다.
8. Benjamin Franklin was a very smart man, not just in politics and science, but also in his ability to deal with people.
Benjamin Franklin은 정치와 과학에서뿐만 아니라 사람을 다루는 능력에서도 매우 영리한 사람이었다.
9. Once, when Franklin was serving as a representative for the people of the state of Pennsylvania, a powerful opponent made a long speech criticizing him.
한번은 프랭클린이 펜실베이니아 주 하원의원으로 일할 때 강력한 상대가 그를 비판하는 긴 연설을 했다.
10. This speech was so powerful that it threatened Franklin's political career.
이 연설은 너무 강력하여 프랭클린의 정치 경력을 위협했다.
11. Franklin decided to try to change his enemy's opinion of him.
프랭클린은 자신에 대한 적의 의견을 바꿔 보기로 결심했다.
12. To do this, he sent a letter to the man asking for a favor.
이를 위해서 그는 그 남자에게 호의를 부탁하는 편지를 보냈다.
13. He asked the man to lend him a very rare and valuable book, one that he knew the man had in his personal library.
프랭클린은 그 남자에게 매우 희귀하고 가치있는 책을 빌려 달라고 요청했는데, 프랭클 은 그 남자가 그 책을 개인 서재에 가지고 있다는 것을 알고 있었다.
14. The man, Franklin's enemy, immediately sent him the book.
프랭클린의 적이었던 그 남자는 즉시 그에게 책을 보내 주었다.
15. Franklin read the book and returned it with a note of thanks.
프랭클린은 그 책을 읽은 후 감사의 편지와 함께 돌려주었다.
16. The next time Franklin met his enemy, the man was much nicer to him.
프랭클린이 그의 적을 다음에 만났을 때, 그 남자는 그에게 훨씬 더 친절했다.
17. They eventually became friends and remained so for the rest of their lives.
그들은 결국 친구가 되었고 여생 동안 친구로 남았다.
18. In his autobiography, Franklin explained what happened.
자신의 자서전에서 프랭클린은 무슨 일이 있었는지 설명했다.
19. Franklin wrote, "He that has once done you a kindness will be more ready to do you another."
'당신에게 한 번 친절을 베푼 사람은 또 다른 친절을 베풀 준비가 더 되어 있다'라고 프랭클린은 썼다.
20. By asking a small favor of his enemy, Franklin gave the man a chance to do him a kindness.
자신의 적에게 작은 부탁을 함으로써 프랭클린은 그 남자에게 친절을 베풀 기회를 주었다.
21. This turned his enemy into a friend.
이것이 그의 적을 친구로 바꾸었다.
22. Today this phenomenon is known as the Benjamin Franklin effect.
오늘날 이런 현상은 벤자민 프랭클린 효과로 알려져 있다.
23. It is commonly thought that if you want people who do not like you to like you, you should do favors for them.
당신을 좋아하지 않는 사람들이 당신을 좋아하게 되길 원한다면 당신이 그들의 부탁을 들어줘야 한다는 것이 일반적인 생 각이다.
24. However, if you want to try to create a connection with someone who does not like you, asking that person to do you a favor is more effective.
그러나 당신을 좋아하지 않는 사람과 관계를 만들고자 노력하고 싶다면 당신의 부탁을 들어주기를 요청하는 것이 보다 효과적이다.
25. To test this phenomenon, a psychologist performed an experiment and came to the same conclusion.
이 현상을 시험하기 위해 한 심리학자가 실험을 수행했고 동일한 결론에 이르렀다.
26. About 80 students were invited to participate in an experiment and were told they would be given some money after a series of tests.
대략 80명의 학생들이 실험에 참가하도록 초대되어 일련의 검사 후에 약간의 돈을 받게 될 것이라고 들었다.
27. A researcher was hired and made the students dislike him by being rude to them.
한 연구원이 고용되어 학생들에게 무례하게 대함으로써 학생들이 자신을 싫어하도록 만들었다.
28. The students took the tests and were all awarded the promised money.
학생들은 검사를 받았고 모두 약속한 돈을 받았다.
29. They were then divided into three groups.
그들은 그 다음 세 집단으로 나뉘었다.
30. Group 1 was asked by the researcher to return some of the prize money.
집단1은 그 연구원에 의해 상금의 일부를 돌려줄 것을 요청받았다.
31. He explained that he had used his own money for the tests and the study was in danger of running out of funds.
그는 그 검사를 위해 자신의 돈을 썼고, 그 연구가 자금이 바닥날 위기에 처했다고 설명했다.
32. Group 2 was asked by a secretary to return some of the money to the institution because the budget was running low.
집단 2는 한 비서로부터 해당 기관의 예산이 다 떨어지려고 하기 때문에 돈의 일부를 돌려줄 것을 요청받았다.
33. Group 3 was not asked to return any money.
집단3은 아무런 돈도 돌려주기를 요청받지 않았다.
34. Afterward, all three groups were asked to rate how much they liked the researcher.
후에 세 집단 모두 그들이 그 연구원을 얼마나 좋아하는지 평가하도록 요청됐다.
35. The people in Group 1, who had done the researcher a personal favor by returning some of the money, rated the researcher the highest.
돈의 일부를 돌려줌으로 써 그 연구원의 개인적인 부탁을 들어줬던 집단1의 사람들이 그 연구원을 가장 높게 평가했다.
36. Despite the fact that they had had a bad impression of him during the experiment, they had more positive feelings for him after returning "his money."
실험하는 동안 그에 대해 나쁜 인상을 가졌던 사실에도 불구하고 그들은 '그의 돈'을 돌려준 후 그에게 보다 긍정적인 감정을 가진 것이다.
37. How can it be that we feel more positively toward people for whom we do favors?
어떻게 우리는 우리가 부탁들 들어준 사람들을 보다 긍정적으로 느끼는 것일까?
38. It is because of what psychologists refer to as "cognitive dissonance."
그것은 심리학자들이 '인지부조화'라고 부르는 것 때문이다.
39. We want our actions and our thoughts to be in harmony.
우리는 우리의 행동과 생각이 조화를 이루기를 원한다.
40. When we do something that we do not like, the balance is broken, and we feel unhappy.
우리가 좋아하지 않는 무언가를 할 때 그 균형이 깨지고 우리는 불쾌감을 느낀다.
41. If there is a conflict between our thoughts and our actions (cognitive dissonance), we will change one or the other to relieve the conflict.
만약 우리의 생각과 행동 사이에 갈등(인지부조화)이 있다면, 우리는 그 갈등을 완화하기 위해 둘 중 하나를 바꿀 것이다.
42. After lending Franklin the book, Franklin's enemy experienced cognitive dissonance.
프랭클린에게 책을 빌려준 후 프랭클린의 적수는 인지부조화를 경험했다.
43. He felt troubled because he was doing something nice for someone he disliked.
자신이 싫어하는 사람에게 친절한 행동을 했기 때문에 그는 마음이 불편했다.
44. Feeling anxious and unhappy, he had to find a way to resolve his feelings.
불안하고 불쾌함을 느꼈기 때문에, 그는 자신의 감정을 해소할 방법을 찾아야 했다.
45. The easiest way for him to do that was to change how he thought about Franklin.
그가 행하기에 가장 쉬운 방법은 프랭클린에 대한 자신의 생각을 바꾸는 것이었다.
46. He justified doing the favor by telling himself that Franklin was not a bad person after all and convinced himself that he actually liked Franklin.
그는 자기 자신에게 프랭클린이 결국 나쁜 사람은 아니었다고 말함으로써 호의를 베푼 것을 정당화했고, 자신이 사실 프랭클린을 좋아한다고 스스로를 납득시켰다.
47. Is there someone with whom you would like to have a better relationship?
당신이 더 나은 관계를 가지고 싶은 누군가가 있는가?
48. Try asking that person for a small favor, such as lending you a pencil or watching your bag while you go to the restroom.
당신에게 연필을 빌려주는 것이나 당신이 화장실에 간 사이 가방을 지켜봐 달라는 것과 같은 작은 부탁을 시도해 보라.
49. Then see if their feelings toward you change.
그러고 난 뒤 당신에 대한 그들의 감정이 바뀌는지 보라.
50. The chances are they will.
아마 그들의 감정이 바뀔 것이다.
51. Every culture has proverbs about human relationships.
모든 문화에는 인간관계에 대한 속담이 있다.
52. Read the following proverbs different countries and cultures and think about the meaning of each one.
다음 여러 나라와 문화권의 속담들을 읽고 각각의 의미에 대해 생각해 보시오.
53. He who gets close to a good tree will have good shade - Spain.
• 좋은 나무에 가까이 가는 사람은 좋은 그늘을 얻는다 - 스페인.
54. Kind words take the snake out of its hole - Turkey.
• 친절한 말은 뱀을 구멍에서 나오게 한다 - 터키.
55. Show me your friends and I'l tell you who you are - Russia.
• 네 친구들을 보면 네가 어떤 사람인지 알 수 있다 - 러시아.
56. As distance tests a horse' strength, so does time reveal a person' character - China.
• 긴 거리가 말의 체력을 증명하듯이, 시간이 그 사람의 성격을 드러나게 한다 - 중국.
57. Laughter is a language everyone understands - Chad.
• 웃음은 모두가 이해하는 언어이다 - 차드.
58. A friend will cause you to weep, an enemy to laugh - Afghanistan.
• 친구는 너를 울게 할 것이고, 적은 너를 웃게 할 것이다 - 아프가니스탄.
59. If you want to go fast, go alone.
• 빨리 가고 싶으면 혼자 가라.
60. If you want to go far, go together - Africa.
멀리 가고 싶으면 함께 가라 - 아프리카.
61. Lose your temper and you lose a friend; lie and you lose yourself - Native American.
• 이성을 잃고 화를 내면 친구를 잃고, 거짓말을 하면 자기 자신을 잃는다 - 아메리카 원주민.
62. Dabbawalas: Mumbai's Lunch Box Delivery Men In India, many traditions are today being challenged as a result of globalization.
다바왈라: 뭄바이의 도시락 배달원 인도에는 세계화의 결과로 지금 많은 전통이 도전을 받고 있다.
63. The practice of eating a home-cooked meal for lunch, however, continues.
그러나 집에서 요리한 음식을 점심으로 먹는 관습은 계속 되고 있다.
64. In Mumbai, many people who work in offices far from home rely on an express food delivery service run by dabbawalas.
뭄바이에서는 집에서 멀리 떨어진 사무실에서 일하는 많은 사람들이 다바왈라가 운영하는 고속 음식 배달 서비스에 의존한다.
65. Dabbawalas are delivery men who carry hot lunch boxes for Mumbai office workers from their homes to their offices.
다바왈라는 뭄바이의 사무실 노동자들에게 집에서 사무실까지 따뜻한 도시락을 가져다주는 배달원이다.
66. The word dabbawala comes from the Hindi dabba meaning "lunch box," and wala meaning "the person who carries it."
dabbawala라는 말은 '도시락'을 뜻하는 힌디어 dabba와 '그것을 배달해 주는 사람'을 뜻하는 wala에서 온다.
67. Most dabbas, or lunches, reach their destination after passing through several pairs of hands.
대부분의 다바, 즉 도시락은 여러 사람의 손을 거친 후에 목적지에 도달한다.
68. A typical scenario would have one person on a bicycle pick up a dabba by 9:00 a.m. from about thirty different addresses.
전형적인 시나리오는 자전거를 탄한 사람이 오전 9시까지 서른 군데의 다른 주소에서 다바를 수거하는 것일 것이다.
69. After collecting all of the dabbas assigned to him, he takes them to the nearest train station.
자신에게 할당된 모든 다바를 수거 한 후에 그는 그것들을 가장 가까운 기차역으로 가지고 간다.
70. Another person loads each dabba onto the right train, sending them off in different directions.
또 다른 사람이 각각의 다바를 알맞은 기차에 싣고 다른 방향으로 발송한다.
71. A third person rides on each of the trains with the dabbas.
세 번째 사람이 각각의 열차에 다바와 함께 탑승한다.
72. Finally, a fourth person picks up the boxes at the receiving station and distributes them, again by bicycle, to each customerʼ office, all by 12:30 pm.
마지막으로, 네 번째 사람은 받는 역에서 도시락을 수거해서 다시 자전거로 각 고객의 사무실에 오후 12시 30분까지 모두 배달한다.
73. The empty dabbas are picked up by 5:00 pm and are returned to their original addresses by the same team, following the same procedure in reverse.
빈 다바는 오후 5시까지 수거되고 똑같은 팀에 의해 같은 절차를 역순으로 해서 원래 주소지로 되돌아간다.
74. The dabbawala service began around 1890, when a banker hired a young man to deliver a lunch box from his home to his Mumbai office.
다바왈라 서비스는 1890년경에 시작되었는데, 그때 한 은행가가 자신의 집에서 뭄바이 사무실로 도시락을 배달해 줄 한 청년을 고용했다.
75. Other people liked the idea and copied it.
다른 사람들이 그 생각을 마음에 들어 했고 그것을 따라했다.
76. When demand for the service expanded, a businessman started the lunch-delivery service in its present format.
서비스에 대한 수요가 확대되자, 한 사업가가 현재 형태의 점심 배달 서비스를 시작했다.
77. Now, more than 120 years later, the dabba is a unique part of the Mumbai culture.
그 후로 120년이 넘게 흐른 지금, 다바는 뭄바이 문화의 고유한 한 부분이다.
78. Why do Mumbai workers not take their lunch boxes with them in the morning, when they leave for the office?
왜 뭄바이 노동자들은 사무실로 출근하는 아침에 점심 도시락을 가지고 가지 않을까?
79. Those who use the dabbawala service are mostly middle-class office workers who live in one of Mumbai's suburbs.
다바왈라 서비스를 이용하는 사람들 은 대부분 뭄바이 교외 중 한 곳에 사는 중산층의 사무실 노동자들이다.
80. They have to leave for the office early in the morning, riding on a packed train.
그들은 아침 일찍 만원 열차를 타고 사무실로 출근한다.
81. It would be difficult for them to carry their own dabba.
그들이 자신들의 다바를 가지고 가는 것은 어려울 것이다.
82. Also, they often have dietary restrictions, depending upon their religion.
또한, 그들은 흔히 종교에 따라서 식단에 제한이 있다.
83. Hindus do not eat beef, Muslims do not eat pork, and Jains do not eat onions and potatoes.
힌두교도들은 소고기를 먹지 않고, 이슬람교도들은 돼지고기를 먹지 않으며, 자인교도들은 양파와 감자를 먹지 않는다.
84. As a result, it is not easy for workers to find the right food in restaurants near their office.
그 결과, 노동자들이 사무실 근처의 식당에서 딱 맞는 음식을 찾기는 쉽지않다.
85. To meet their dietary needs, Indian workers prefer their home-cooked meals, made especially for them.
식단상의 필요를 충족시키기 위해 인도 노동자들은 특별히 자신들을 위해 만들어진, 집에서 요리된 식사를 선호한다.
86. Today approximately 5,000 dabbawalas cover 70 square kilometers in and around Mumbai.
오늘날 대략 5,000명의 다바왈라가 70평방킬로미터에 달하는 뭄바이와 그 주변 지역을 담당한다.
87. They conduct about 400,000 transactions daily.
그들은 매일 약 400,000건의 거래를 한다.
88. 200,000 lunch boxes are delivered to offices every morning, six days a week, and 200,000 are returned home every afternoon.
200,000개의 도시락이 주 6일, 매일 아침 사무실로 배달되고, 200,000개가 매일 오후에 집으 로 돌아온다.
89. They even deliver in the pouring rain and during political strife.
그들은 심지어 폭우에도, 정치 투쟁 중에도 배달한다.
90. Surprisingly, hardly any cases of late or mistaken delivery are ever reported.
놀랍게도, 늦게 배달되거나 잘못 배달된 경우가 지금까지 거의 보고되지 않았다.
91. Their motto is "error is horror."
그들의 모토는 '실수는 공포이다.
92. The dabbawalas are proud of their 99.99 percent accuracy rate, which means just one mistake in every six million deliveries.
다바왈라는 99.99퍼센트 정확도를 자랑스러워하는데, 그것은 6백만 건의 배달당 고작 한 번의 실수를 의미한다.
93. It is an amazing record, considering that most of the dabbawalas are illiterate and that not a single piece of paper is used in the delivery process.
다바왈라의 대부분이 문맹이고 배달 과정에 단 한 장의 종이도 사용되지 않는다는 점을 고려할 때, 그것은 놀라운 기록이다.
94. The secret to this error-free system is in a coding system.
이러한 무결점 시스템의 비결은 부호화 시스템에 있다.
95. Each dabba carries a code, painted with different colors, numbers, and symbols.
각각의 다바에는 다양한 색깔, 숫자, 그리고 기호로 그려져 있는 부호가 있다.
96. These codes tell the dabbawala where the food comes from and which railway stations it must pass through on its way to a specific office in a specific building, in Mumbai.
이 부호는 다바왈라에게 음식이 어디에서 오고, 어느 철도역을 거쳐 뭄바이에 있는 특정 건물의 특정 사무실로 가는지를 말해 준다.
97. The dabbawala organization is an outstanding example of an efficient distribution system.
다바왈라 조직은 효율적인 배달 시스템의 뛰어난 사례이다.
98. It is simple, relies on teamwork, has a low operating cost, and delivers almost 100 percent customer satisfaction.
그것은 단순하고, 팀워크에 의존하며 낮은 운영비가 들고, 거의 100 퍼센트에 달하는 고객 만족도를 자랑한다.
99. It is not surprising, then, that business schools and large corporations around the world learn from the dabbawala system.
그러므로 전 세계의 경영 대학원과 대기업이 다바왈라 시스템에서 배우는 것은 놀랄 일이 아니다.
100. Today, most people cannot imagine an efficient delivery system operating without the benefit of technology.
오늘날, 대부분의 사람들은 기술의 혜택 없이 효율적인 배달 시스템이 운영되는 것을 상상할 수 없다.
101. Dabbawalas, however, demonstrate that with no form of technology, some of the old ways may still be the best ways.
그러나 다바왈라는 어떤 형태의 기술이 없어도 옛날 방식이 여전히 최고의 방식이 될 수 있다는 것을 증명한다.
102. SWITZERLAND Watchmaking School Switzerland is world-renowned for its high-quality watches.
전 세계의 직업 학교 스위스 시계 제작 학교 스위스는 고품질의 시계로 세계적으로 유명하다.
103. Its first watchmaking school opened in the mid-1800s.
첫 시계 제작 학교는 1800년대 중반에 문을 열었다.
104. Now Switzerland has several watchmaking schools whose students take the traditional watchmaking course.
현재 스위스에는 학생들이 전통적인 시계 제작 과정을 이수하는 여러 시계 제작 학교가 있다.
105. The class sizes are kept small to ensure that each student receives extensive individualized lessons from master watchmakers.
각각의 학생들이 시계 제작 장인으로부터 집중적인 개별 수업을 받게끔 보장하기 위해 수업은 소규모로 유지된다.
106. ITALY Central Institute of Restoration Italy is a country filled with valuable cultural assets.
이탈리아 중앙 복원 협회 이탈리아는 귀중한 문화 재산이 가득한 나라이다.
107. Therefore, the restoration and protection of the nation' cultural heritage is guaranteed by the Italian Constitution.
그러므로 국가의 문화 유산의 복원과 보호가 이탈리아 헌법에 의해 보장된다.
108. The Central Institute of Restoration was founded in l939 to conserve and restore artworks and archaeological findings using scientific technology.
중앙 복원 협회(Central Institute of Restoration)는 과학 기술을 사용하여 예술 작품과 고고학적 발견물을 보호하고 복원하기 위하여 1939년에 창설되었다.
109. Each year the four-year course accepts about 20 students who are selected through exams that are held by the Ministry of Cultural Heritage.
4년 과정인 학교에 매년 20명의 학생이 입학한고, 이들은 문화재청이 시행하는 시험을 통해 선발된다.
110. BHUTAN Royal Textile Academy of Bhutan Bhutan is famous for its hand-woven textiles.
부탄 부탄 왕립 직물 학교 부탄은 손으로 짠 직물로 유명하다.
111. They are recognized for their abundance of color, different patterns, and weaving techniques.
그것들은 색감의 풍부함, 다양한 패턴, 그리고 직조 기술로 인정받는다.
112. With the aim to preserve and promote this living art, the Royal Textile Academy of Bhutan was created in 2005.
이 살아 있는 기술을 보존하고 홍보하기 위한 목적으로, 부탄 왕립 직물 학교 (Royal Textile Academy of Bhutan)가 2005년에 만들어졌다.
113. Its mission is to educate, promote and preserve Bhutanese textiles.
그것의 임무는 부탄의 직물을 교육시키고, 홍보하고, 보존하는 것이다.
114. Prior to the modern era, the Chinese actor, whether rural amateur or urban professional, rarely enjoyed the respect that society pays him or her today.
현대 시대 이전에는 시골의 아마추어든 도시의 전문배우든 상관없이 중국의 배우는 오늘날 사회가 그들에게 표하는 존경을 거 의 향유하지 못했다.
115. Until recently, in fact, a theater practitioner could hardly earn his living with one stationary troupe.
사실상 최근까지 전문 연기자는 한 지역에 정착하여 공연하는 극단으로는 거의 생계를 유지할 수 없었다.
116. He often became an itinerant performer, travelling among small towns and rural villages to perform during festivals or to celebrate important occasions in the lives of the local gentry.
그는 흔히 순회 연기자가 되어 축제기간 동안 공연하기 위해서 또는 지방 유지의 삶에서 중요한 행사를 축하하기 위해서 작은 도시와 시골 마을들을 여행하였다.
117. Most individual actors were at least part-time itinerants, contributing to the image of the vagabond good-for-nothing that afflicted his profession for centuries.
대부분의 개인 자 격의 배우들은 적어도 시간제로 일하는 순회배우였고, 수세기 동안 그의 직업에 폐를 끼친, 이리저리 떠도는 아무짝에도 쓸모없는 사람이라는 인식을 심어주는 데 기여하였다.
118. In the imperial period, entire urban troupes might tour the countryside at harvest, New Year, and other festival times.
제국주의 시대에는 도시극단 전체가 추수철, 설날, 그리고 다른 축제 기간에 지방을 돌아다닐 수 도 있었다.
119. Every great thing that was ever started began in uncertainty.
지금까지 시작된 위대한 모든 것은 불확실성에서 시작되었다.
120. Thomas Alva Edison asked, "Will this work" and now we experience the gift of the lightbulb.
Thomas Alva Edison은 "이것이 작동될까"라는 의문을 가졌고, 우리는 지금 전구라는 선물을 경험하고 있다.
121. Steve Jobs pondered, "Is there a need for this" and now we have minicomputers that fit in our pockets.
Steve Jobs는 "이것이 필요할까"에 대해 곰곰이 생각했고, 지금 우리는 주머니에 딱 맞는 소형 컴퓨터를 가지고 있다.
122. In order to bring our ideas or dreams to life, we have to expect fear and uncertainty, welcome it in, and know that once we face it, it no longer has a hold on us.
우리의 아이디어나 꿈에 생기를 불어넣기 위해서, 우리는 두려움과 불확실성을 예상하고, 그것을 기꺼이 맞아들여야 하며, 일단 그것에 직면하면 그것은 더 이상 우리에게 지배력이 없다는 것을 알아야 한다.
123. We must remind ourselves that there are two possible ends to every uncertain journey we embark upon.
우리는 우리 스스로에게 우리가 착수하는 모든 불확실한 여행에는 두 가지의 가능성 있는 결말이 있다는 것을 상기시켜야 한다.
124. Either we learn a lesson that brings us one step closer to our true desires or we reach the point we set out for.
우리의 진정한 욕망으로 한 발짝 더 다가서게 하는 교훈을 배우거나 또는 우리가 목표로 삼고 출발했던 지점에 도달하게 된다는 것을 말이다.
125. As we grow older, the eye lens becomes more yellow, causing poorer color discrimination in the green-blue-violet end of the spectrum.
나이가 들어감에 따라 우리 눈의 수정체는 더 노랗게 변하면서 (빛의) 스펙트럼의 끝부분에 있는 초록-파랑-보라 색깔의 식별을 더 못하게 된다.
126. Also, the lens's ability to adjust and focus declines as the muscles around it stiffen.
또한 수정체 주위의 근육이 경직되면서 조정하고 초점을 맞추는 수정체의 능력이 떨어진다.
127. This is what causes difficulty in seeing close objects clearly (called presbyopia), necessitating either longer arms or corrective lenses.
이것이 가까운 물건을 명확하게 보는 것을 어렵게 만드는 (노안이라 부르는) 것인데, 더 긴 팔 이나 교정 렌즈를 필요하게 만든다.
128. To complicate matters further, the time our eyes need to change focus from near to far (or vice versa) increases.
문제를 더 복잡하게 만드는 것은 우리의 눈이 가까운 곳에서 먼 곳으로 (그 반대도 마찬가지이다) 초점을 바꾸는 데 필요한 시간이 늘어나는 것이다.
129. This also poses a major problem in driving.
이것은 또한 운전을 할 때 심각한 문제를 제기한다.
130. Because drivers are constantly changing their focus from the instrument panel to other autos and signs on the highway, older drivers may miss important information because of their slower refocusing time.
운전자들은 계기판에서 다른 자동차와 고속도로 위의 표지판으로 끊임없이 자신의 초점을 변경하는데, 노인 운전자들은 초점을 다시 맞추는 시간이 더 오래 걸리기 때문에 중요한 정보를 놓칠 수 있다.
131. Many people have habits that are bad for survival.
많은 사람들이 생존에 도움이 되지 않는 습관들을 가지고 있다.
132. How does that happen if our brain rewards behaviors that are good for survival?
우리의 두뇌가 생존에 이로운 행동에 대해 보상을 해준다면 어떻게 이런 일이 일어날까?
133. When a happy-chemical spurt is over, you feel like something is wrong.
행복감을 주는 화학물질의 분출이 끝나면, 여러분은 뭔가 잘못된 것 같은 기분이 든다.
134. You look for a reliable way to feel good again, fast.
여러분은 다시 기분이 좋아질 수 있는 믿을 만한 방법을 빨리 찾는다.
135. Anything that worked before has built a pathway in your brain.
이전에 성공했던 어느 것이라도 여러분의 뇌에 경로를 만들어 놓는다.
136. We all have such happy habits:.
우리 모두는 그런 행복한 습관을 가지고 있다.
137. from snacking to exercising, whether it's spending or saving, partying or solitude, arguing or making up.
간식 먹는 것에서부터 운동하는 것까지, 그것이 낭비든지 절약이든지, 파티를 여는 것이든지 고독이든지, 언쟁이든지 화해든지.
138. But none of these habits can make you happy all the time because your brain doesn't work that way.
그러나 이런 습관 중 어느 것도 여러 분을 항상 행복하게 하지는 못하는데, 이는 여러분의 뇌가 그런 식으로 작동하지 않기 때문이다.
139. Every happy-chemical spurt is quickly metabolized and you have to do more to get more.
모든 행복감을 주는 화학물질의 분출은 대사 작용이 빠르게 일어나며, 더 많이 얻기 위해 여러분은 (여러분을 행복하게 만드는 일을) 더 많이 해야만 한다.
140. You can end up overdoing a happy habit to the point of unhappiness.
여러분은 결국 불행해질 정도로 행복 습관을 과용하게 될 수도 있다.
141. Biotechnology opens up the possibility of creating the plant, animal, and human environments in which we would like to live.
생명공학은 식물, 동물과 우리가 살고 싶어 하는 인간의 환경을 만들어낼 가능성을 연다.
142. Plants can be built that resist diseases without pesticide, use less water, and produce more edible food.
살충제를 사용하지 않고도 병에 대한 저항력이 있으며, 물을 더 적게 사용하고, 먹을 수 있는 더 많은 식량을 생산해내는 식물이 만들어질 수 있다.
143. Similar improvements are occurring in animals.
비슷한 개선이 동물들에게서도 일어나고 있다.
144. More milk per cow leads to less pressure on grazing lands and more room for wildlife.
소 한 마리 당 더 많이 생산되는 우유는 목초지에 압박을 덜 가하고 야생생물에게 더 많은 공간을 주는 것으로 이어진다.
145. When it comes to improving humans, the process will start by eliminating genetic disease and move on the building better (smarter, taller, more beautiful) mend and women.
인간을 개선하는 것에 관한 한, 그 과정은 유전병을 없애는 것으로 시작해서, 더 나은 더 똑똑한, 더 키가 큰, 더 아름다운 남자와 여자를 만드는 것으로 나아갈 것이다.
146. The biotech processes for curing existing diseases are dual-use technologies.
기존의 질병을 치료하기 위한 생명공학의 과정들은 이중 용도의 기술들이다.
147. The same techniques that allow genetic defects (very inferior genes) to be eliminated allow the replacement of slightly inferior genes with superior ones.
유전적 결함(아주 열등한 유전자)을 없애는 것을 가능하게 하는 동일한 기술이 약간 열등한 유전자를 우월한 유전자로 대체하는 것을 가능하게 한다.
148. Many convenience stores are open 24 hours a day, 265 days a year.
많은 편의점이 1년 365일, 하루 24시간 문을 연다.
149. Since they never lock their doors, why do they bother to install doors with locks on them?
문을 잠가놓을 일이 없는데, 그들은 왜 자물쇠가 달린 문을 설치하느라 애를 쓸까?
150. It is always possible, of course, that an emergency could force such a store to close at least briefly.
물론, 긴급한 상황으로 가게를 적어도 잠시라도 닫아야 할 가능성이 언제나 있다.
151. In the wake of Hurricane Katrina, for example, residents of New Orleans were forced to evacuate with little notice.
예를 들어, 허리케인 카트리나의 여파로 뉴올리언스 주민들은 예고도 거의 없이 대피해야 했다.
152. But even if the possibility of closing could be ruled out with certainty, it is doubtful that a store would find it advantageous to purchase doors without locks.
그러나 문을 잠가야 할 가능성이 확실히 배제된다 할지라도, 가게 입장에서 자물쇠 없는 문을 구입하는 게 유리하다고 생각할지는 의심스럽다.
153. The vast majority of industrial doors are sold to establishments that are not open twenty-four hours a day.
절대 다수의 산업용 문은 하루 24시간 열지는 않는 시설들에 판매된다.
154. These establishments have obvious reasons for wanting locks on their doors.
이러한 시설들은 문에 자물쇠가 필요한 분명한 이유가 있다.
155. So, given that most industrial doors are sold with locks, it is probably cheaper to make all doors the same way.
따라서 대부분의 산업용 문이 자물쇠를 갖추고 판매되는 것을 감안하면, 모든 문을 같은 방식으로 만드는 것이 아마도 비용이 더 적게 들 것이다.
156. In 2002, UC Santa Barbara neuroscientist Michael Miller conducted a study of verbal memory.
2002년 UC Santa Barbara의 신경 과학자 Michael Miller는 언어적 기억에 관한 연구를 수행했다.
157. One by one, sixteen participants lay down in an fMRI brain scanner and were shown a set of words.
16명의 참가자들이 한 명씩 기능적 자기공명영상(fMRI) 두뇌 스캐너에 누웠고, 그들에 게 한 세트의 단어가 제시되었다.
158. After a few minutes' rest, a second series of words was presented and they pressed a button whenever they recognized a word from the first series.
몇 분간의 휴식 이후에 두 번째 일련의 단어들이 제시되었고, 그들이 첫 번째 세트로부터의 단어를 인식할 때마다 버튼을 눌렀다.
159. As each participant decided whether he had seen a particular word a few minutes ago, the machine scanned his brain and created a digital "map" of his brain's activity.
각 참가자가 특정 단어를 몇 분 전에 봤는지를 결정할 때, 그 기계는 그의 두뇌를 스캔하고 그의 두뇌 활동의 디지털 '지도'를 만들었다.
160. When Miller finished his experiment, he reported his findings the same way every neuroscientist does:.
Miller가 실험을 끝냈을 때, 그는 그의 실험 결과를 모든 신경 과학자들이 보고하는 방식 그대로 보고했다.
161. by averaging together all the individual brain maps from his subjects to create a map of the Average Brain.
평균 두뇌의 지도를 만들기 위해 피실험자들로부터 나온 모든 개인적인 두뇌 지도를 합쳐 평균치를 만드는 방식으로 말이다.
162. Miller's expectation was that this average map would reveal the neural circuits involved in verbal memory in the typical human brain.
Miller는 이 평균 지도가 전형적인 인간 두뇌의 언어적 기억과 관련된 신경 회로를 드러낼 것으로 예상했던 것이다.
163. Our bodies have a protecting trick up their sleeves.
우리 신체는 유사시에 대비해 방어 요령을 갖고 있다.
164. Once certain viruses have done their dirty work in a body, they'll never be let back in again.
일단 특정한 바이러스가 우리 신체에서 못된 짓을 하고 나면 그들은 다시 신체로 들어오지 못할 것이다.
165. It's called "immunity" and it's why we get chicken pox only once in a lifetime.
그것은 '면역'이라고 불리고 그것이 우리가 평생에 수두에 한 번만 걸리는 이유이다.
166. Let's say that a big, ugly dog moves in next door.
크고 못생긴 개가 옆집에 이사를 온다고 생각해 보자.
167. The first time you try to pet it, it snarls and tries to take a small chunk out of your rear end.
여러분이 처음에 그것을 쓰다듬어 주려고 할 때, 그것은 으르렁거리고 여러분의 엉덩이로부터 작은 덩어리를 한입 물어 뜯어내려 한다.
168. So the next time you have to walk past that dog, you are prepared.
그러니 다음번에 여러분이 그 개가 있는 곳을 걸어 지나가야 할 때, 여러분은 준비한다.
169. You blow a dog whistle that sends him cowering into his doghouse with his paws over his ears.
여러분은 그 개가 자신의 발로 귀를 덮고 개집에서 웅크리고 있도록 하는 개 호루라기를 분다.
170. You fight back because you recognize danger when you see it.
여러분은 위험을 보면 그것을 알아보기 때문에 반격한다.
171. Your body works the same way.
여러분의 신체도 같은 방식으로 작동한다.
172. It recognizes an evil virus the second time around, knows it will cause trouble, and attacks it before it has a chance to do its mischief again.
신체는 두 번째 경우에 사악한 바이러스를 인식하고 그것이 문제를 일으킬 것을 알고 그것이 다시 해를 끼치기 전에 그것을 공격한다.
173. You and your friend have just finished your meal.
여러분과 친구가 식사를 막 끝마쳤다.
174. The waiter lays the check on your table.
웨이터가 식탁 위에 계산서를 올려놓는다.
175. Boom!
쿵!
176. To an earsplitting duet of "Let me get that," you and your friend's hands snatch down on it like two pelicans plunging for the same fish.
"내가 낼게"라는 귀청이 떨어질 듯한 이중창과 함께 같은 물고기를 향해 돌진하는 두 마리 펠리컨처럼 여러분과 친구의 손이 그것을 낚아챈다.
177. Embarrassing battles follow.
당혹스러운 다툼이 잇따라 일어난다.
178. You disturb nearby diners.
여러분은 근처의 식사하는 사람들을 방해한다.
179. Here's how to avoid this happening.
여기에 이러한 사건을 피하는 방법이 있다.
180. Arrive at the restaurant before your guest arrives, and give the person who seats you your credit card.
여러분의 손님이 도착하기 전에 식당에 도착해서, 여러분을 자리로 안내하는 사람에게 신용카드를 건네라.
181. Say you want him to bring the bill with the credit card already stamped as you finish your meal.
여러분이 식사를 끝마칠 때 그 신용카드로 이미 지불된 계산서를 가져오길 원한다고 그에게 말해라.
182. When the meal is over, the server brings the check directly to you.
식사가 끝나고, 종업원이 여러 분에게 바로 계산서를 가져온다.
183. You merely fill in the tip and hand it back.
여러분은 단지 팁만 쓰고 그것을 다시 건넨다.
184. When your friend says "Oh no," simply say "No, it's done.
여러분의 친구가 "오, 안 돼"와 같은 말을 할 때, "아냐, 이미 계산했어.
185. I really want to get this one."
내가 정말로 이번 것은 사고 싶었어"와 같이 간단히 말하라.
186. Your friend is impressed and pleased.
여러분의 친구는 감명 받고 기분이 좋아진다.
187. Our instincts tell us the higher we climb up the ladder, the more stress we feel and the weaker our feeling of safety.
사회적 지위가 올라갈수록, 우리가 더 많은 스트레스를 느끼고 우리의 안도감은 더 약해질 것이라고 본능은 우리에게 말한다.
188. Consider the stereotype of the high-strung executive facing relentless pressure from shareholders, employees and the firm's largest customers.
주주, 종업원, 그리고 회사의 가장 큰 고객들로부터의 혹독한 압력에 직면해 있는 극도로 긴장한 중역의 정형화된 이미지를 고려해보라.
189. We are hardly surprised when one of them suddenly drops dead of a heart attack before fifty.
그들 중 한 명이 50살이 되기 전에 심장 마비로 갑자기 급사할 때 우리는 거의 놀라지 않는다.
190. However, a study tells us a different story.
하지만, 한 연구는 우리에게 다른 이야기를 말해준다.
191. Decades ago, scientists in Britain set out to study this link between an employee's place on the corporate ladder and stress.
수십 년 전에, 영국의 과학자들은 회사 직급에서 직원이 갖는 위치와 스트레스 사이의 이러한 관계를 연구하기 시작했다.
192. Known collectively as the Whitehall Studies, the studies' findings were both astonishing and profound.
총칭적으로 화이트홀 연구라고 알려진 이 연구의 결과는 놀랍고 심오했다.
193. Researchers found that workers' stress was not caused by a higher degree of responsibility and pressure usually associated with rank.
연구자들은 흔히 직원들의 직급과 연관된 책임감과 압박의 높은 정도에 의해 스트레스가 유발되는 것이 아니라는 것을 밝혀냈다.
194. It is not the demands of the job that cause the most stress, but the lack of control workers feel they have throughout their day.
가장 많은 스트레스를 유발하는 것은 그 업무에 요구되는 일들이 아니라 직원들이 하루 종일 가지고 있다고 느끼는 통제력의 결핍이었다.
195. The studies also found that the effort required by a job is not in itself stressful, but rather the imbalance between the effort we give and the reward we feel.
그 연구는 또한 일 자체에 대한 수고가 스트레스를 주는 것이 아니라 오히려 우리가 쏟는 수고와 우리가 느끼는 보상과의 불균형이 스트레스를 준다는 것을 밝혀냈다.
196. According to philosopher Radcliffe Richards, it is incoherent to think that something's real nature is revealed when it is in its correct environment.
철학자인 Radcliffe Richards에 의하면 뭔가의 진정한 특성은 그것이 자신에게 정확하게 맞는 환경에 있을 때 드러난다고 생각하는 것은 (논리적으로) 일관성이 없다.
197. First of all, the whole notion of a 'correct environment's is problematic.
먼저, '정확한 환경'이라는 전체 개념이 문제이다.
198. Isn't the notion of what is correct relative to various concerns?
정확한 것이라는 개념은 다양한 상황에 따라 상대적이지 않은가?
199. The correct environment for a salmon when cooking one is perhaps a heated oven.
연어를 요리할 때 그것에 정확하게 맞는 환경은 아마도 달구어진 오븐일 것이다.
200. The correct environment for its spawning is something else again.
연어의 산란에 정확하게 맞는 환경은 또다시 다른 무엇인가이다.
201. But more importantly, to know something's nature is to know how it is in a variety of environments.
그러나 더 중요하게, 뭔가의 특징을 아는 것은 그것이 다양한 환경 속에서 어떻게 존재하는지를 아는 것이다.
202. Iron's nature, for example, is most fully understood if we know how it behaves when it is hot, cold, smashed, left in water and so on.
예를 들어 쇠의 특징은 그것이 뜨거울 때, 차가울 때, 두드려 졌을 때, 물속에 두었을 때 등에서 그것이 어떻게 행동하는지를 우 리가 알 때 가장 잘 이해된다.
203. Knowing how iron behaves when left in conditions optimal to its continued, unchanged existence only gives a partial view of its nature.
지속적이고 변화하지 않는 상태의 쇠에 최적인 환경들에 쇠를 두었을 때 그것이 어떻게 행동하는지를 아는 것은 그것의 특성에 대해 부분적인 시각만 줄 뿐이다.
204. Programs of economic development often lead to changes in people's dietary habits.
경제 발전 프로그램들은 흔히 사람들의 식습관의 변화를 생기게 한다.
205. In some cases these dietary changes are voluntary to the extent that some new foods, associated with powerful outsiders, are status symbols.
어떤 경우에 이러한 식습관의 변화는 강력한 외부인과 관련된 일부 새로운 음식들이 지위의 상징이 되는 정도로 자발적이다.
206. But more often than not, diets changes because of circumstances associated with the objectives of economics development that are beyond the control of the local people.
하지만 대개 식습관은 현지인들의 통제에서 벗어난 경제 발전의 목적과 관련된 상황 때문에 변한다.
207. For example, in an attempt to grow more cash crops (which help to raise wages and bring in foreign exchange capital), non-Western people often divert time and energy from growing their normal subsistence crops.
예를 들어, 비서양 사람들은 (임금 인상을 돕고 외환 자금을 가져올) 더 많은 환금 작물을 재배하려는 시도로 흔히 자신들의 일반적인 자급용 농작물을 재배하는 것으로부터 시간과 에너지를 다른 데로 돌린다.
208. The result is that they spend much of their-hard-earned cash on foods that are both costly and nutritionally inferior to feed their families.
그 결과 그들은 자신들이 힘들게 번 현금의 상당 부분을 가족을 먹이기 위해 비싸고 영양적으로 열등한 음식에 소비하게 된다.
209. The past couple of decades have seen many corporations joining with charities in what is called "cause-related marketing" efforts, in which a corporation donates a certain percentage of its profits from a particular item.
과거 이십여 년은 많은 기업들이 "공익연계 마케팅" 활동이라 불리는 것에서 자선 단체들과 합류하는 것을 보아왔고, 그 활동 안에서 기업은 특정 상품에서 나온 이익의 일정 비율을 기부한다.
210. The nonprofit group and the corporation advertise the arrangement and encourage people who may be choosing among similar products to choose the one that also benefits the charity.
비영리 단체와 기업은 그러한 합의를 광고하고 유사한 상품들 중에서 선택을 하게 되는 사람들에게 자선 단체에게 이롭기도 한 것을 선택하도록 권장한다.
211. Variations on this theme include corporations that offer to give percentage of profits to a certain kind of organization or who allow customers to nominate groups that should receive corporate funding.
이러한 주제에서의 변형은 특정 종류의 단체 에게 이익의 일부를 주겠다고 제안하거나 고객이 기업의 재정 지원을 받아야 하는 집단을 지명하도록 허용하는 기업들을 포함한다.
212. Cause-related marketing has benefited many organizations by allowing shoppers to feel that their spending can also serve a charitable purpose.
공익연계 마케팅은 쇼핑객들로 하여금 그들의 소비가 자선 목적에 도움이 될 수도 있다고 느끼도록 함으로써 많은 단체들에게 이익을 주어왔다.
213. The drawback is that these donors do not become part of an organization's donor base.
단점은 이러한 기부자들이 어떤 단체의 기부자 기반의 일부가 되지 않는다는 점이다.
214. The journey to discovering your authentic self promises to be the most rewarding adventure of your life.
여러분의 진정한 자아의 발견으로 이르는 여정은 여러분의 인생에서 가장 보람 있는 모험이 될 것 같다.
215. When you know yourself, you are free.
여러분이 여러분 스스로를 알 때, 여러분은 자유롭다.
216. You have a power and presence that radiates from deep within and shines out confidently into the world.
여러분은 내면 깊은 곳에서 뿜어져 나와 세상을 향해 자신 있게 빛나는 권능감과 존재감을 가지고 있다.
217. You did not come into this life to suffer, to be manipulated and denied.
여러분은 고통 받고, 조종당하고, 거부당하기 위해 이 세상에 온 것은 아니다.
218. Whatever binds you and keeps you from living your truth is false and can be shed.
여러분을 속박하고 여러분이 진정한 삶을 사는 것을 방해하는 것은 무엇이든지 잘못된 것이고 버려질 수 있는 것이다.
219. It takes courage to embrace your authentic self and live life on your own terms.
진정한 자아를 수용하고 자신의 방식대로 사는 것은 용기가 필요하다.
220. Yet to be uniquely you, to listen within and love yourself for all of your weaknesses and missteps, is what your soul longs for.
그러나 독특하게 여러분이 되는 것, 내면의 소리를 듣고 여러분의 약점과 실수에도 불구하고 자신을 사랑하는 것이 여러분의 영혼이 갈망하는 것이다.
221. Some things in life are important, and they deserve your full commitment.
인생에서 어떤 것들은 중요하고, 그것들은 여러분의 완전한 전념을 받을 만하다.
222. It's important to do your best when performing your job, cultivating your marriage, raising your children, and competing for the league bowling championship.
일을 수행할 때, 결혼 생활을 발전시킬 때, 아이를 양육할 때, 리그 볼링 선수권 대회에서 경쟁할 때 최선을 다하는 것은 중요하다.
223. Giving it your all is a necessary part of success, which gives us pride and joy and a sense of self-worth.
최선을 다하는 것은 성공의 필수적인 부분이고, 그것은 우리에게 자부심, 기쁨, 자존감을 부여한다.
224. Unfortunately, at some point early in life, we all heard someone say, "Always do your best."
불행히도, 어린 시절 어느 시점에, 우리 모두는 누군가가 '항상 최선을 다하라'라고 말하는 것을 들었다.
225. And a lot of people accepted the wisdom of this advice without ever questioning it.
그리고 많은 사람들이 이 조언의 지혜를 의문도 갖지 않고 받아들였다.
226. These are the people who avoid trying new activities because they are afraid that someone will judge their effort and scold them if it's not their "best."
이러한 사람들은 누군가가 그들의 노력을 판단하고 그것이 그들의 '최선'이 아니라면 그들을 비난할까 두려워서 새로운 활동을 시도하기를 피하는 사람들이다.
227. So these people miss out on lots of fun, mind-expanding enjoyable activities because of "always do your best" mentality.
따라서 이러한 사람들은 '항상 최선을 다하라'는 사고방식으로 인해 많은 재미, 의식을 확대하는 즐거운 활동을 놓치고 있다.