2020년 고2 6월 모의고사 영어 DB

2062-18::We at the Future Music School have been providing music education to talented children for 10 years. We hold an annual festival to give our students a chance to share their music with the community and we always invite a famous musician to perform in the opening event. Your reputation as a world‒class violinist precedes you and the students consider you the musician who has influenced them the most. That's why we want to ask you to perform at the opening event of the festival. It would be an honor for them to watch one of the most famous violinists of all time play at the show. It would make the festival more colorful and splendid. We look forward to receiving a positive reply.::저희 Future Music School에서는 십 년 동안 재능있는 아이들에게 음악 교육을 제공해 오고 있습니다. 저희는 학생들에게 그들의 음악을 지역 사회와 나눌 기회를 주기 위해 매년 축제를 개최하며, 항상 개막 행사에서 연주할 유명한 음악가를 초청합니다. 세계적인 바이올린 연주자로서의 당신의 명성이 자자하고 학생들은 당신을 그들에게 가장 큰 영향을 준 음악가로 생각합니다. 그래서 저희는 당신에게 축제의 개막 행사에서 공연해 주시기를 요청합니다. 그들이 공연에서 역대 가장 유명한 바이올린 연주자 중의 한 분의 연주를 본다는 것은 큰 영광일 것입니다. 당신의 연주는 축제를 더 다채롭고 훌륭하게 만들어 줄 것입니다. 긍정적인 답변을 받을 수 있기를 기대하겠습니다.
2062-19::It was time for the results of the speech contest. I was still skeptical whether I would win a prize or not. My hands were trembling due to the anxiety. I thought to myself, 'Did I work hard enough to outperform the other participants?' After a long wait, an envelope was handed to the announcer. She tore open the envelope to pull out the winner's name. My hands were now sweating and my heart started pounding really hard and fast. "The winner of the speech contest is Josh Brown" the announcer declared. As I realized my name had been called, I jumped with joy. "I can't believe it. I did it" I exclaimed. I felt like I was in heaven. Almost everybody gathered around me and started congratulating me for my victory.::말하기 대회의 결과 발표 시간이었다. 나는 내가 상을 탈 수 있을지 없을지에 대해 여전히 회의적이었다. 내 손은 불안감 때문에 떨리고 있었다. '내가 다른 참가자들보다 우수하다고 할 만큼 충분히 열심히 했는가'라고 마음속으로 생각했다. 오랜 기다림 끝에, 봉투가사회자에게 전달되었다. 그녀는 봉투를 찢어 열고 우승자의 이름을 꺼냈다. 내 손은 이제 땀이 나고 있었고, 심장은 정말 격렬하고 빠르게 뛰기 시작했다. "말하기대회의 우승자는 Josh Brown입니다"라고 사회자가 외쳤다. 내 이름이 불렸다는 것을 깨달았을 때, 나는 기쁨에 펄쩍 뛰었다. "믿을 수 없어. 내가 해냈어"라고 소리쳤다. 나는 마치 천국에 있는 것처럼 느꼈다. 거의 모든 사람들이 내 주위에 모여 내 우승을 축하해 주기 시작했다.
2062-20::We all have set patterns in life. We like to label ourselves as this or that and are quite proud of our opinions and beliefs. We all like to read a particular newspaper, watch the same sorts of TV programs or movies, go to the same sort of shops every time, eat the sort of food that suits us, and wear the same type of clothes. And all this is fine. But if we cut ourselves off from all other possibilities, we become boring, rigid, hardened― and thus likely to get knocked about a bit. You have to see life as a series of adventures. Each adventure is a chance to have fun, learn something, explore the world, expand your circle of friends and experience, and broaden your horizons. Shutting down to adventure means exactly that ―you are shut down.::우리는 모두 삶에서 정해진 패턴을 가지고 있다. 우리는 우리 자신을 이것 또는 저것으로 이름 짓기 좋아하고 우리의 의견이나 믿음에 대해 꽤 자랑스러워한다. 우리는 모두 특정한 신문을 읽고, 똑같은 종류의 TV프로그램이나 영화를 보고, 매번 똑같은 종류의 가게에 가고, 우리에게 맞는 종류의 음식을 먹고, 똑같은 종류의 옷을 입기를 좋아한다. 그리고 이 모든 것은 괜찮다. 그러나 우리가 우리 자신을 모든 다른 가능성으로부터 차단시킨다면, 우리는 지루하며, 완고하고, 경직되게 된다―그래서 약간은 지치게 될 가능성이 있다. 당신은 삶을 일련의 모험으로 보아야 한다. 각각의 모험은 재미를 느끼고, 무언가를 배우고, 세상을 탐험하고, 교우관계와 경험을 확장시키며 당신의 지평을 넓히는 기회이다. 모험을 멈추는 것은 정확히―당신이 멈추는 것을 의미한다.
2062-21::Over the centuries various writers and thinkers, looking at humans from an outside perspective, have been struck by the theatrical quality of social life. The most famous quote expressing this comes from Shakespeare: "All the world's a stage, / And all the men and women merely players; / They have their exits and their entrances, / And one man in his time plays many parts." If the theater and actors were traditionally represented by the image of masks, writers such as Shakespeare are implying that all of us are constantly wearing masks. Some people are better actors than others. Evil types such as Iago in the play Othello are able to conceal their hostile intentions behind a friendly smile. Others are able to act with more confidence and bravado — they often become leaders. People with excellent acting skills can better navigate our complex social environments and get ahead.::수 세기에 걸쳐 다양한 작가와 사상가들은 외부의 관점에서 인간들을 바라보며 사회적 삶의 연극적 속성과 마주해왔다. 이것을 표현하는 가장 유명한 명언은 셰익스피어에게서 비롯된다: "모든 세상은 연극무대이고, 모든 인간은 단지 배우일 뿐이다; 그들은 퇴장하고 입장한다, 그리고 일생동안 한 인간은 다양한 역할을 연기한다." 만약 연극과 배우들이 전통적으로 가면의 이미지에 의해 표현된다면, 셰익스피어와 같은 작가들은 우리 모두는 끊임없이 가면을 쓰고 있다는 것을 암시하고 있는 것이다. 어떤 사람들은 다른 사람보다 더 나은 배우이다. 연극 Othello 속 Iago와 같은 악역들은 그들의 적대적 의도를 친근한 미소 뒤에 숨길 수 있다. 다른 사람들은 더 큰 자신감과 허세를 가지고 연기를 할 수 있고―그들은 주로 리더가 된다. 훌륭한 연기력을 가지고 있는 사람들은 우리의 복잡한 사회적 환경을 더 잘 헤쳐 나갈 수 있고 앞서갈 수 있다.
2062-22::Personal blind spots are areas that are visible to others but not to you. The developmental challenge of blind spots is that you don't know what you don't know. Like that area in the side mirror of your car where you can't see that truck in the lane next to you, personal blind spots can easily be overlooked because you are completely unaware of their presence. They can be equally dangerous as well. That truck you don't see? It's really there! So are your blind spots. Just because you don't see them, doesn't mean they can't run you over. This is where you need to enlist the help of others. You have to develop a crew of special people, people who are willing to hold up that mirror, who not only know you well enough to see that truck, but who also care enough about you to let you know that it's there.::개인의 맹점은 다른 사람들에게는 보이지만 당신에게는 보이지 않는 부분이다. 맹점이 지닌 발달상의 어려움은 당신이 무엇을 모르는지 모른다는 것이다. 옆 차선의 트럭을 볼 수 없는 당신 차의 사이드미러 속의 부분과 같이, 개인의 맹점은 당신이 그것의 존재를 완전히 인지하지 못하기 때문에 쉽게 간과될 수 있다. 그것들은 마찬가지로 똑같이 위험할 수 있다. 당신이 보지 못하는 그 트럭? 그것은 정말 거기에 있다! 그리고 당신의 맹점도 그러하다. 당신이 그것을 볼 수 없다고 해서 그것이 당신을 칠 수 없음을 의미하는 것은 아니다. 이 부분이 당신이 다른 사람의 도움을 구해야 할 부분이다. 당신은 기꺼이 그 거울을 들고, 그 트럭을 볼 수 있을 정도로 충분히 당신을 잘 알 뿐만 아니라 또한 트럭이 거기에 있다는 것을 당신에게 알려 줄 만큼 충분히 당신을 아끼는 이런 특별한 동료들을 만들어야 한다.
2062-23::A child whose behavior is out of control improves when clear limits on their behavior are set and enforced. However, parents must agree on where a limit will be set and how it will be enforced. The limit and the consequence of breaking the limit must be clearly presented to the child. Enforcement of the limit should be consistent and firm. Too many limits are difficult to learn and may spoil the normal development of autonomy. The limit must be reasonable in terms of the child's age, temperament, and developmental level. To be effective, both parents (and other adults in the home) must enforce limits. Otherwise, children may effectively split the parents and seek to test the limits with the more indulgent parent. In all situations, to be effective, punishment must be brief and linked directly to a behavior.::행동이 통제되지 않는 아이는 행동에 대한 분명한 제한이 설정되고 시행될 때 개선된다. 그러나 부모들은 어디에 제한을 두고 어떻게 그것이 시행될지에 대해 반드시 합의를 해야 한다. 제한과 그 제한을 깨뜨리는 것의 결과는 반드시 아이에게 분명하게 제시되어야 한다. 제한의 시행은 일관성 있고 단호해야 한다. 너무 많은 제한은 배우기 어렵고 자율성의 정상적 발달을 저해할지도 모른다. 제한은 아이의 나이, 기질, 발달 수준의측면에서 합당해야 한다. 효과적이려면 부모 모두가(그리고 가정의 다른 어른들도) 제한을 시행해야 한다. 그렇지 않으면, 아이들은 효과적으로 부모들을 따로 떼어서 좀 더 멋대로 하게 하는 부모에게 제한을 시험해 보려 한다. 모든 상황에서, 효과적이려면, 처벌은 간결하고 행동과 직접적으로 관련 있어야 한다.
2062-24::Many inventions were invented thousands of years ago so it can be difficult to know their exact origins. Sometimes scientists discover a model of an early invention and from this model they can accurately tell us how old it is and where it came from. However, there is always the possibility that in the future other scientists will discover an even older model of the same invention in a different part of the world. In fact, we are forever discovering the history of ancient inventions. An example of this is the invention of pottery. For many years archaeologists believed that pottery was first invented in the Near East (around modern Iran) where they had found pots dating back to 9,000 BC. In the 1960s, however, older pots from 10,000 BC were found on Honshu Island, Japan. There is always a possibility that in the future archaeologists will find even older pots somewhere else.::많은 발명품들은 수천 년 전에 발명이 되어서 그것들의 정확한 기원을 아는 것은 어려울 수 있다. 때때로 과학자들은 초기 발명품의 모형을 발견하고 이 모형으로부터 그것이 얼마나 오래되었고 어디에서 왔는지를 정확하게 우리에게 말해 줄 수 있다. 그러나 미래에 다른 과학자들이 세계의 다른 곳에서 똑같은 발명품의 훨씬 더 오래된 모형을 발견할 가능성이 항상 존재한다. 사실 우리는 고대 발명품들의 역사를 계속해서 발견하고 있다. 이것의 한 예는 도자기라는 발명품이다. 수년 동안 고고학자들은 그들이 기원전 9,000년으로 거슬러 올라가는 도자기를 발견한 근동지역(현대의 이란 근처)에서 도자기가 처음 발명되었다고 믿었다. 그러나,1960년대에 기원전 10,000년의 더 오래된 도자기가 일본의 혼슈섬에서 발견되었다. 미래에 고고학자들이 어딘가에서 훨씬 더 오래된 도자기를 발견할 가능성은 언제나 존재한다.
2062-25::The graph above shows the amount of the electric car stock in five countries in 2014 and 2016. All five countries had more electric car stock in 2016 than in 2014. In 2014, the electric car stock of the United States ranked first among the five countries, followed by that of China. However, China showed the biggest increase of electric car stock from 2014 to 2016, surpassing the United States in electric car stock in 2016. Between 2014 and 2016, the increase in electric car stock in Japan was less than that in Norway. In the Netherlands, the electric car stock was not more than three times larger in 2016 than in 2014.::위의 그래프는 5개 나라들의 2014년과 2016년 전기차 재고량을 보여준다. 5개의 모든 나라들은 2014년보다 2016년에 더 많은 전기차 재고량을 가졌다. 2014년 미국의 전기차 재고량은 5개의 국가들 중에서 1위를 차지했고, 중국이 뒤를 이었다. 그러나 중국은 2014년에서부터 2016년까지 전기차 재고량의 가장 큰 증가를 보였고, 2016년에 전기차 재고량에서 미국을 넘어섰다. 2014년과 2016년 사이에 일본의 전기차 재고량의 증가는 노르웨이보다 적었다. 네덜란드에서, 전기차 재고량은 2014년보다 2016년에 3배보다 더 많지 않았다.
2062-26::The impala is one of the most graceful four‒legged animals. Impalas have the ability to adapt to different environments of the savannas. Both male and female impalas are similar in color, with white bellies and black‒tipped ears. Male impalas have long and pointed horns which can measure 90 centimeters in length. Female impalas have no horns. Impalas feed upon grass, fruits, and leaves from trees. When conditions are harsh in the dry season, they come together to search for food in mixed herds which can number as many as 100-200 individuals. The breeding season occurs at the end of the wet season around May. Females give birth in an isolated spot away from the herd. The average life span of an impala is between 13 and 15 years in the wild.::임팔라는 가장 우아한 네발 동물 중의 하나이다. 임팔라는 대초원의 여러 환경에 적응하는 능력이 있다. 수컷과 암컷 임팔라 모두는 색깔이 비슷한데 배가 하얗고 귀 끝부분이 검다. 수컷 임팔라는 길이가 90센티미터인 길고 뾰족한 뿔이 있다. 암컷 임팔라는 뿔이 없다. 임팔라들은 풀, 과일, 나뭇잎을 먹고 산다. 건기에 상황이 열악할 때, 그것들은 먹이를 찾기 위해 100에서200마리의 수에 달할 수 있는 섞인 무리로 모인다. 번식기는 5월 무렵 우기의 끝에 일어난다. 암컷은 무리에서 떨어져 고립된 장소에서 출산한다. 임팔라의 평균 수명은 야생에서 13년에서 15년 사이이다.
2062-29::Every farmer knows that the hard part is getting the field prepared. Inserting seeds and watching them grow is easy. In the case of science and industry, the community prepares the field, yet society tends to give all the credit to the individual who happens to plant a successful seed. Planting a seed does not necessarily require overwhelming intelligence; creating an environment that allows seeds to prosper does. We need to give more credit to the community in science, politics, business, and daily life. Martin Luther King Jr. was a great man. Perhaps his greatest strength was his ability to inspire people to work together to achieve, against all odds, revolutionary changes in society's perception of race and in the fairness of the law. But to really understand what he accomplished requires looking beyond the man. Instead of treating him as the manifestation of everything great, we should appreciate his role in allowing America to show that it can be great.::모든 농부들은 밭이 준비되도록 하는 것이 어려운 부분임을 안다. 씨앗을 심고 그것들이 자라는 것을 보는 것은 쉽다. 과학과 산업의 경우, 공동체가 밭을 준비하지만, 사회는 우연히 성공적인 씨앗을 심은 개인에게 모든 공로를 돌리는 경향이 있다. 씨를 심는 것은 반드시 엄청난 지능을 필요로 하는 것은 아니다; 씨앗이 번성하게 해 주는 환경을 만드는 것은 그러하다. 우리는 과학, 정치, 사업 그리고 일상에서 공동체에 좀 더 많은 공로를 인정해 줄 필요가 있다. Martin Luther King Jr.는 위대한 사람이었다. 아마도 그의 가장 큰 강점은 모든 역경에 맞서, 사회의 인종에 대한 인식과 법의 공정성에 있어 혁명적인 변화들을 성취하기 위해서 사람들이 함께 일하도록 고무시키는 능력이었다. 그러나 그가 성취한 것을 진정으로 이해하는 것은 그 사람을 넘어서보는 것을 요구한다. 그를 모든 위대한 것들의 구현으로 여기는 대신에 우리는 미국이 위대해질 수 있음을 보여주게 하는 데 있어서 그의 역할을 인정해야 한다.
2062-30::Sudden success or winnings can be very dangerous. Neurologically, chemicals are released in the brain that give a powerful burst of excitement and energy, leading to the desire to repeat this experience. It can be the start of any kind of addiction or manic behavior. Also, when gains come quickly we tend to lose sight of the basic wisdom that true success, to really last, must come through hard work. We do not take into account the role that luck plays in such sudden gains. We try again and again to recapture that high from winning so much money or attention. We acquire feelings of superiority. We become especially resistant to anyone who tries to warn us— they don't understand, we tell ourselves. Because this cannot be sustained, we experience an inevitable fall, which is all the more painful, leading to the depression part of the cycle. Although gamblers are the most prone to this, it equally applies to business people during bubbles and to people who gain sudden attention from the public.::갑작스러운 성공이나 상금은 아주 위험할 수 있다. 신경학적으로 흥분과 에너지의 강력한 분출을 유발하는 화학물질들이 뇌에서 분비되고, 이 경험을 반복하고자하는 욕구로 이어진다. 그것이 어떤 종류의 중독 또는 광적 행동의 출발점일 수 있다. 또한, 이익이 빨리 얻어질 때, 우리는 진정한 성공이 정말 지속되기 위해서는 노력을 통해야 한다는 기본적인 지혜를 보지 못하는 경향이 있다. 우리는 그처럼 갑작스러운 이익에 있어 운이 하는 역할을 고려하지 않는다. 우리는 그만큼의 돈이나 관심을 얻는 것으로부터의 그 황홀감을 되찾기 위해 계속해서 시도한다. 우리는 우월감의 감정을 느낀다. 우리는 특히 우리에게 경고를 하려고하는 사람에게 저항한다―그들은 이해하지 못한다고 스스로에게 이야기한다. 이것은 지속될 수 없기 때문에 우리는 필연적인 추락을 경험하고 그것은 더 고통스럽고, 그 사이클의 우울한 시기로 이어진다. 도박꾼들이 가장 이러기 쉽지만, 이것은 거품 경제일 때의 사업가들과 대중으로부터 갑작스러운 관심을 얻은 사람들에게도 똑같이 적용된다.
2062-31::When is the right time for the predator to consume the fruit? The plant uses the color of the fruit to signal to predators that it is ripe, which means that the seed's hull has hardened — and therefore the sugar content is at its height. Incredibly, the plant has chosen to manufacture fructose, instead of glucose, as the sugar in the fruit. Glucose raises insulin levels in primates and humans, which initially raises levels of leptin, a hunger‒blocking hormone — but fructose does not. As a result, the predator never receives the normal message that it is full. That makes for a win‒win for predator and prey. The animal obtains more calories, and because it keeps eating more and more fruit and therefore more seeds, the plant has a better chance of distributing more of its babies.::포식자가 과일을 섭취하기에 적절한 시기는 언제인가? 식물은 포식자에게 과일이 익었음을 알려주기 위해그것의 색깔을 사용하며, 그것은 씨의 껍질이 딱딱해져서―그래서 당도가 최고에 이르렀음을 의미한다. 놀랍게도, 식물은 과일의 당분으로서 포도당 대신 과당을 만들기로 선택해왔다. 포도당은 영장류와 인간의 인슐린 수치를 높이는데, 그것은 처음에는 배고픔을 막는 호르몬인 렙틴의 수치를 높이지만―과당은 그렇지 않다. 그 결과 포식자는 결코 배가 부르다는 일반적인 메시지를 받지 못한다. 그것이 포식자와 먹이에게 상호이익이 된다. 동물은 더 많은 열량을 얻고, 그것이 계속해서 더 많은 과일을, 따라서 더 많은 씨를 먹기 때문에 식물은 더 많은 후손을 퍼뜨리는 더 나은 기회를 얻는다.
2062-32::We are often faced with high‒level decisions, where we are unable to predict the results of those decisions. In such situations, most people end up quitting the option altogether, because the stakes are high and results are very unpredictable. But there is a solution for this. You should use the process of testing the option on a smaller scale. In many situations, it's wise to dip your toe in the water rather than dive in headfirst. Recently, I was about to enroll in an expensive coaching program. But I was not fully convinced of how the outcome would be. Therefore, I used this process by enrolling in a low‒cost mini course with the same instructor. This helped me understand his methodology, style, and content; and I was able to test it with a lower investment, and less time and effort before committing fully to the expensive program.::우리는 종종 높은 수준의 결정에 직면하는데, 거기에서 우리는 그 결정의 결과를 예측할 수 없다. 그런 경우에, 대부분의 사람들은 결국 선택권을 전적으로 포기하는데, 왜냐하면 위험성이 높고 결과가 매우 예측 불가능하기 때문이다. 그러나 여기에는 해결책이 있다. 당신은 선택을 좀 더 작은 규모로 시험해보는 과정을 활용해야 한다. 많은 경우에, 물속에 머리부터 뛰어들기보다는 발끝을 담그는 것이 현명하다. 최근에, 나는 비싼 코칭 프로그램에 등록을 하려고 했었다. 그러나 나는 그 결과가 어떠할지 완전히 확신하지 못했다. 그러므로 나는 똑같은 강사의 저렴한 미니 코스에 등록함으로써 이러한 과정을 활용했다. 이것은 내가 그의 방법론, 스타일, 그리고 교육 내용을 이해하도록 도왔다; 그리고 비싼 프로그램에 완전히 전념하기 전에 나는 그것을 더 낮은 투자, 그리고 적은 시간과 노력으로 시험해볼 수 있었다.
2062-33::Sociologists have proven that people bring their own views and values to the culture they encounter; books, TV programs, movies, and music may affect everyone, but they affect different people in different ways. In a study, Neil Vidmar and Milton Rokeach showed episodes of the sitcom All in the Family to viewers with a range of different views on race. The show centers on a character named Archie Bunker, an intolerant bigot who often gets into fights with his more progressive family members. Vidmar and Rokeach found that viewers who didn't share Archie Bunker's views thought the show was very funny in the way it made fun of Archie's absurd racism ― in fact, this was the producers' intention. On the other hand, though, viewers who were themselves bigots thought Archie Bunker was the hero of the show and that the producers meant to make fun of his foolish family! This demonstrates why it's a mistake to assume that a certain cultural product will have the same effect on everyone.::사회학자들은 사람들이 그들 자신의 관점이나 가치를 그들이 직면하는 문화로 가져온다는 것을 입증해 왔다; 책, TV 프로그램, 영화, 그리고 음악은 모두에게 영향을 줄지도 모르지만, 그것들은 다양한 사람들에게 다른 방식으로 영향을 준다. 한 연구에서, Neil Vidmar와 Milton Rokeach는 인종에 관한 다양한 관점을 가진 시청자들에게 시트콤 All in the Family의 에피소드들을 보여주었다. 이 쇼는 자주 그의 더 진보적인 가족 구성원들과 싸움에 휘말리는 편협한 고집쟁이 Archie Bunker라는 인물에 초점을 맞춘다. Vidmar와 Rokeach는 Archie Bunker의 관점을 공유하지 않는 시청자들이Archie의 어처구니없는 인종 차별주의를 비웃는 방식에 있어 그 쇼가 아주 재미있다고 생각했다는 것을 발견했다―사실, 이것이 제작자의 의도였다. 그러나 반면에, 스스로가 고집쟁이인 시청자들은 Archie Bunker가 그 쇼의 영웅이라고 생각했고, 제작자가 Bunker의 어리석은 가족들을 비웃으려고 한다고 생각했다! 이것이 특정 문화적 산물이 모든 사람에게 똑같은 영향을 줄 것이다라고 가정하는 것이 잘못인 이유를 보여준다.
2062-34::The availability heuristic refers to a common mistake that our brains make by assuming that the instances or examples that come to mind easily are also the most important or prevalent. It shows that we make our decisions based on the recency of events. We often misjudge the frequency and magnitude of the events that have happened recently because of the limitations of our memories. According to Harvard professor, Max Bazerman, managers conducting performance appraisals often fall victim to the availability heuristic. The recency of events highly influences a supervisor's opinion during performance appraisals. Managers give more weight to performance during the three months prior to the evaluation than to the previous nine months of the evaluation period because the recent instances dominate their memories. The availability heuristic is influenced by the ease of recall or retrievability of information of some event. Ease of recall suggests that if something is more easily recalled in your memory, you think that it will occur with a high probability.::가용성 휴리스틱은 우리의 뇌가 머릿속에 쉽게 떠오르는 사례들이 가장 중요하거나 널리 퍼져 있다고 가정함으로써 저지르는 일반적인 오류를 가리킨다. 그것은우리가 사건들의 최신성에 기반하여 의사 결정을 한다는 것을 보여준다. 우리 기억의 한계 때문에 우리는 종종 최근에 발생한 사건들의 빈도와 규모를 잘못 판단한다. Harvard대학 교수, Max Bazerman에 따르면, 직무수행 평가를 수행하는 관리자들은 종종 이 가용성 휴리스틱의 희생양이 된다. 사건의 최신성은 직무 수행 평가 기간 동안 관리자의 의견에 크게 영향을 미친다. 최근의 사례들이 그들의 기억을 지배하기 때문에 관리자들은 평가 기간 앞의 9개월 보다 평가 직전 3개월 동안의 수행에 더 무게를 둔다. 가용성 휴리스틱은 어떤 사건에 대한 정보의 회상 또는 복구 가능성의 용이함에 의해서 영향을 받는다. 회상의 용이함은 만약 어떤 것이 당신의 기억 속에서 더 쉽게 회상되어진다면, 그것이 높은 가능성으로 일어날 것이라고 생각한다는 것을 시사한다.
2062-35::Marketing management is concerned not only with finding and increasing demand but also with changing or even reducing it. For example, Uluru (Ayers Rock) might have too many tourists wanting to climb it, and Daintree National Park in North Queensland can become overcrowded in the tourist season. Power companies sometimes have trouble meeting demand during peak usage periods. In these and other cases of excess demand, the needed marketing task, called demarketing, is to reduce demand temporarily or permanently. The aim of demarketing is not to completely destroy demand, but only to reduce or shift it to another time, or even another product. Thus, marketing management seeks to affect the level, timing, and nature of demand in a way that helps the organisation achieve its objectives.::마케팅 경영은 수요를 찾고 증가시키는 것뿐만 아니라 그것을 바꾸고 또는 심지어 줄이는 것과도 관련이 있다. 예를 들어, Uluru (Ayers Rock)에는 그것을 등반하기를 원하는 너무 많은 관광객이 있을지도 모르고, 그리고 North Queensland의 Daintree 국립공원은 관광시즌에 과도하게 붐비게 될 수 있다. 전력 회사들은 때때로 최고 사용 기간 동안 수요를 충족시키는 데 어려움이 있다. 과도한 수요의 이러한 그리고 다른 경우들에서, 필요로 되어지는 반 마케팅이라고 불리는 마케팅과업은 일시적으로 혹은 영구적으로 수요를 줄이는 것이다. 반 마케팅의 목적은 수요를 완전히 없애는 것이 아니라, 단지 그것을 줄이거나 또는 다른 시기 또는 심지어 다른 제품으로 이동시키는 것이다. 따라서, 마케팅 경영은 조직이 그것의 목표들을 달성하는 것을 돕는 방식으로 수요의 수준, 시기, 그리고 특성에 영향을 주는 것을 추구한다.
2062-36::The invention of the mechanical clock was influenced by monks who lived in monasteries that were the examples of order and routine. They had to keep accurate time so that monastery bells could be rung at regular intervals to announce the seven hours of the day reserved for prayer. Early clocks were nothing more than a weight tied to a rope wrapped around a revolving drum. Time was determined by watching the length of the weighted rope. The discovery of the pendulum in the seventeenth century led to the widespread use of clocks and enormous public clocks. Eventually, keeping time turned into serving time. People started to follow the mechanical time of clocks rather than their natural body time. They ate at meal time, rather than when they were hungry, and went to bed when it was time, rather than when they were sleepy. Even periodicals and fashions became "yearly." The world had become orderly.::기계식 시계의 발명은 질서와 규칙적인 일상의 예시가 되는 수도원에 살았던 승려들에 의해 영향을 받았다. 그들은 기도를 위해 지정된 하루의 일곱 시간을 알리기 위해 수도원의 종이 규칙적인 간격으로 울릴수 있도록 정확한 시간을 지켜야했다. 초기의 시계들은회전하는 드럼통 주위에 감긴 줄에 묶인 무게추에 불과했다. 시간은 무게를 단 줄의 길이를 관찰하는 것에 의해서 정해졌다. 17세기의 흔들리는 추의 발견은 시계와 큰 대중 시계의 광범위한 사용으로 이어졌다. 마침내, 시간을 지키는 것은 시간에 복종하는 것이 되었다. 사람들은 그들의 자연적 생체 시간보다는 기계식 시계의 시간을 따르기 시작했다. 그들은, 그들이 배고플 때보다는 식사 시간에 먹었고, 졸릴 때보다는 시간이 되었을 때 자러 갔다. 심지어 정기 간행물들과 패션들도 "연간으로" 되었다. 세상은 질서 정연하게 되었다.
2062-37::Since we know we can't completely eliminate our biases, we need to try to limit the harmful impacts they can have on the objectivity and rationality of our decisions and judgments. It is important that we are aware when one of our cognitive biases is activated and make a conscious choice to overcome that bias. We need to be aware of the impact the bias has on our decision making process and our life. Then we can choose an appropriate de‒biasing strategy to combat it. After we have implemented a strategy, we should check in again to see if it worked in the way we had hoped. If it did, we can move on and make an objective and informed decision. If it didn't, we can try the same strategy again or implement a new one until we are ready to make a rational judgment.::우리는 우리의 편견들을 완전히 없앨 수 없다는 사실을 알고 있기 때문에, 우리는 편견이 우리의 결정과 판단의 객관성과 합리성에 가질 수 있는 해로운 영향들을 제한하도록 노력할 필요가 있다. 우리가 언제 우리의 인지적 편견들 중 하나가 활성화되는지를 인지하고, 그 편견을 극복할 의식적 결정을 내리는 것이 중요하다. 우리는 편견이 우리의 의사 결정 과정과 삶에 끼치는 영향력을 인지할 필요가 있다. 그때 우리는, 편견과 싸우기 위해 적절한 반편견 전략을 선택할 수 있다. 우리가 전략을 실행해 본 이후에, 우리는 그것이 우리가 희망했던 방식대로 작동했는지를 보기 위해 한 번 더 확인해야 한다. 만약 그것이 그랬다면, 우리는 넘어가서 객관적이고 정보에 근거한 결정을 내릴 수 있다. 만약 그러지 않았다면, 우리는 우리가 이성적 판단을 내릴 준비가 될 때까지 똑같은 전략을 다시 시도하거나 새로운 것을 실행할 수 있다.
2062-38::It is important to remember that computers can only carry out instructions that humans give them. Computers can process data accurately at far greater speeds than people can, yet they are limited in many respects ―most importantly, they lack common sense. However, combining the strengths of these machines with human strengths creates synergy. Synergy occurs when combined resources produce output that exceeds the sum of the outputs of the same resources employed separately. A computer works quickly and accurately; humans work relatively slowly and make mistakes. A computer cannot make independent decisions, however, or formulate steps for solving problems, unless programmed to do so by humans. Even with sophisticated artificial intelligence, which enables the computer to learn and then implement what it learns, the initial programming must be done by humans. Thus, a human‒ computer combination allows the results of human thought to be translated into efficient processing of large amounts of data.::컴퓨터들은 인간이 그들에게 부여한 지시 사항들을 단지 수행만 할 수 있다는 것을 기억하는 것이 중요하다. 컴퓨터들은 사람들이 할 수 있는 것보다 훨씬 더 빠른 속도로 정확하게 데이터를 처리할 수 있지만, 그것들은 많은 측면에서 제한된다― 가장 중요하게, 그것들은 상식이 부족하다. 그러나, 이러한 기계들의 강점과인간의 강점을 결합하는 것은 시너지를 생성한다. 시너지는 결합된 자원들이 같은 자원들을 각각 사용한 산출의 합을 초과하는 산출을 생성할 때 일어난다. 컴퓨터는 빠르고 정확하게 작동한다; 인간은 상대적으로 느리게 일하고 실수를 한다. 그러나, 컴퓨터는, 인간에 의해서 그렇게 하도록 프로그램 되어지지 않는 한, 독립적인결정을 하거나 문제를 해결하기 위해 단계들을 만들어낼 수 없다. 컴퓨터로 하여금 학습하고 그것이 학습한 것을 실행하도록 하는 정교한 인공지능조차, 초기의 프로그래밍은 인간에 의해 수행되어야 한다. 따라서, 인간-컴퓨터 결합은 인간 사고의 결과들이 많은 양의 데이터의 효율적 처리로 변환되도록 한다.
2062-39::For hundreds of thousands of years our hunter‒gatherer ancestors could survive only by constantly communicating with one another through nonverbal cues. Developed over so much time, before the invention of language, that is how the human face became so expressive, and gestures so elaborate. We have a continual desire to communicate our feelings and yet at the same time the need to conceal them for proper social functioning. With these counterforces battling inside us, we cannot completely control what we communicate. Our real feelings continually leak out in the form of gestures, tones of voice, facial expressions, and posture. We are not trained, however, to pay attention to people's nonverbal cues. By sheer habit, we fixate on the words people say, while also thinking about what we'll say next. What this means is that we are using only a small percentage of the potential social skills we all possess.::수십만 년 동안 우리의 수렵‒채집인 조상들은 비언어적 신호들을 통해서 서로 끊임없이 의사소통함으로써만 생존할 수 있었다. 언어의 발명 이전에, 오랜 시간에 걸쳐 발달되어서, 그것은 인간의 얼굴이 매우 표현적이고, 몸짓이 매우 정교해진 방식이다. 우리는 우리의 감정을 전달하고자하는 끊임없는 욕망과 그러나 동시에 적절한사회적 기능을 위해 그것들을 감추고자 하는 욕구를 가지고 있다. 이 상충하는 힘들이 우리 내면에서 다투면서, 우리는 우리가 전달하는 것을 완전히 통제할 수 없다. 우리의 진짜 감정은 몸짓, 목소리의 톤, 얼굴 표정, 그리고 자세의 방식으로 끊임없이 새어 나온다. 그러나 우리는 사람들의 비언어적 신호에 주의를 기울이도록 훈련받지 않는다. 순전한 습관을 통해서 우리는 사람들이 하는 말에 매달리고, 동시에 또한 우리가 다음번에 말할 것에 대해 생각한다. 이것이 의미하는 것은 우리 모두가 소유한 잠재적인 사회적 기술들 중 오직 작은 부분만을 우리가 사용하고 있다는 것이다.
2062-40::Why do we help? One widely held view is that self‒interest underlies all human interactions, that our constant goal is to maximize rewards and minimize costs. Accountants call it cost‒benefit analysis. Philosophers call it utilitarianism. Social psychologists call it social exchange theory. If you are considering whether to donate blood, you may weigh the costs of doing so (time, discomfort, and anxiety) against the benefits (reduced guilt, social approval, and good feelings). If the rewards exceed the costs, you will help. Others believe that we help because we have been socialized to do so, through norms that prescribe how we ought to behave. Through socialization, we learn the reciprocity norm: the expectation that we should return help, not harm, to those who have helped us. In our relations with others of similar status, the reciprocity norm compels us to give (in favors, gifts, or social invitations) about as much as we receive.::우리는 왜 돕는가? 하나의 널리 받아들여지는 관점은 자기 이익이 모든 인간의 상호작용의 기초가 되고, 우리의 지속적인 목표는 보상을 극대화하고 비용을 최소화하는 것이라는 것이다. 회계사들은 그것을 비용-수익 분석이라고 부른다. 철학자들은 그것을 공리주의라고 부른다. 사회 심리학자들은 그것을 사회적 교환 이론이라고 부른다. 만약 당신이 헌혈할지를 생각한다면, 당신은 그렇게 하는 것의 이익들(감소된 죄책감, 사회적 인정, 그리고 좋은 감정) 대비 비용들(시간, 불편함, 그리고 걱정)을 측정할지도 모른다. 만약 그 보상들이 비용들을 초과한다면 당신은 도울 것이다. 다른 사람들은 우리가 어떻게 행동해야하는지를 규정하는 규범들을 통해서, 우리가 그렇게 하도록 사회화되어 왔기 때문에 돕는다고 믿는다. 사회화를 통해서 우리는 상호성 규범을 배운다: 우리는 우리를 도와왔던 사람들에게 해가 아닌, 도움을 돌려줘야 한다는 기대이다. 유사한 지위의 타인들과의 관계에서, 상호성 규범은 우리로 하여금 대략 우리가 받은 만큼(호의, 선물들, 혹은 사회적 초대)줘야한다는 것을 강요한다.
2062-4142::An organization imported new machinery with the capacity to produce quality products at a lesser price. A manager was responsible for large quantities in a relatively short span of time. He started with the full utilization of the new machinery. He operated it 24/7 at maximum capacity. He paid the least attention to downtime, recovery breaks or the general maintenance of the machinery. As the machinery was new, it continued to produce results and, therefore, the organization's profitability soared and the manager was appreciated for his performance. Now after some time, this manager was promoted and transferred to a different location. A new manager came in his place to be in charge of running the manufacturing location. But this manager realized that with heavy utilization and without any downtime for maintenance, a lot of the parts of the machinery were significantly worn and needed to be replaced or repaired. The new manager had to put significant time and effort into repair and maintenance of the machines, which resulted in lower production and thus a loss of profits. The earlier manager had only taken care of the goal of production and ignored the machinery although he had short‒term good results. But ultimately not giving attention to recovery and maintenance resulted in long‒term negative consequences.::한 조직이 질 좋은 제품을 더 낮은 가격으로 생산하는 능력을 가진 새로운 기계를 수입했다. 한 관리자는 상대적으로 짧은 시간에 많은 양에 대한 책임이 있었다. 그는 새로운 기계의 최대한의 사용으로 시작했다. 그는 그것을 최대 능력치로 24시간 7일 내내 작동시켰다. 그는 가동 시간, 회복을 위한 휴지기, 또는 기계의 일반적인 유지 보수에 최소한의 관심을 기울였다. 그 기계가 새것이었기 때문에, 그것은 지속적으로 결과물을 생산했고, 따라서, 그 조직의 수익성은 치솟았고 그 관리자는 그의 수행에 대해서 인정받았다. 얼마의시간이 지난 지금, 이 관리자는 승진하였고 다른 지점으로 옮겼다. 새로운 관리자가 제조 지점 운영을 담당하기 위해 그의 자리에 왔다. 그러나 이 관리자는 과도한 사용으로, 그리고 유지 보수를 위한 비 가동 시간의부재로, 그 기계의 많은 부품들이 상당히 닳았고 대체되거나 수리되어질 필요가 있다는 것을 깨달았다. 새 관리자는 상당한 시간과 노력을 그 기계의 수리와 유지보수에 들여야만 했고, 그것은 낮은 생산과 따라서 이익의 손실을 초래했다. 이전의 관리자는 비록 그가 단기간에 좋은 결과를 얻었을지라도 생산 목표만을 신경 썼고 기계를 무시했다. 그러나 궁극적으로 회복과 유지보수에 주의를 기울이지 않은 것은 장기간의 부정적인 결과들을 초래했다.
2062-4345::Maria Sutton was a social worker in a place where the average income was very low. Many of Maria's clients had lost their jobs when the coal industry in a nearby town collapsed. Every Christmas season, knowing how much children loved presents at Christmas, Maria tried to arrange a special visit from Santa Claus for one family. Alice, the seven‒year‒old daughter of Maria, was very enthusiastic about helping with her mother's Christmas event. This year's lucky family was a 25‒year‒old mother named Karen and her 3‒year‒old son, who she was raising by herself. However, things went wrong. Two weeks before Christmas Day, a representative from a local organization called Maria to say that the aid she had requested for Karen had fallen through. No Santa Claus. No presents. Maria saw the cheer disappear from Alice's face at the news. After hearing this, she ran to her room. When Alice returned, her face was set with determination. She counted out the coins from her piggy bank: $4. "Mom," she told Maria, "I know it's not much. But maybe this will buy a present for the kid." Maria gave her daughter a lovely hug. The next day, Maria told her coworkers about her daughter's latest project. To her surprise, staff members began to open their purses. The story of Alice's gift had spread beyond Maria's office, and Maria was able to raise $300―plenty for a Christmas gift for Karen and her son. On Christmas Eve, Maria and Alice visited Karen's house with Christmas gifts. When Karen opened the door, Maria and Alice wished the astonished woman a merry Christmas. Then Alice began to unload the gifts from the car, handing them to Karen one by one. Karen laughed in disbelief, and said she hoped she would one day be able to do something similar for someone else in need. On her way home, Maria said to Alice, "God multiplied your gift."::Maria Sutton은 평균 소득이 매우 낮은 지역의 사회복지사였다. Maria의 많은 고객들은 근처 마을의 석탄 산업이 붕괴되었을 때 그들의 일자리를 잃었다. 아이들이 크리스마스에 얼마나 선물을 좋아하는지 알았기 때문에, 크리스마스 시즌 마다 Maria는 한 가족을 위해 산타클로스의 특별 방문을 계획하려 했다. Maria의 7살 된 딸, Alice는 그녀의 엄마의 크리스마스 이벤트를 돕는 것에 열정적이었다. 올해 행운의 가족은 Karen이라는 이름의 25살 된 엄마와 그녀의 3살 된 아들이었고, 그를 그녀는 혼자서 키우고 있었다. 그러나, 상황들이 나빠졌다. 크리스마스 2주 전, 지역 단체의 대표가 Maria에게 전화해서 그녀가 Karen을 위해 요청했던 지원이 성사되지 않았다고 말했다. 산타클로스는 없었다. 선물도 없었다. Maria는 그 소식에 Alice의 얼굴에서 생기가 사라지는 것을 보았다. 이 말을 듣고 난 뒤, 그녀는 그녀의 방으로 달려갔다. Alice가 돌아왔을 때, 그녀의 얼굴은 결의에 차 있었다. 그녀는 그녀의 돼지 저금통에서 동전들을 세면 서 꺼냈다: $4. "엄마," 그녀는 Maria에게 "나는 이것이 얼마 되지 않는다는 것을 알아요. 그러나 아마도 이것으로 그 아이를 위한 선물은 살 수 있을 거예요"라고 말했다. Maria는 그녀의 딸을 사랑스럽게 안아주었다. 그 다음 날, Maria는 그녀의 동료들에게 그녀의 딸 의 최근 프로젝트에 대해 말했다. 그녀가 놀랍게도, 직원들은 그들의 지갑을 열기 시작했다. Alice의 선물 이야기는 Maria의 사무실을 넘어 퍼졌고, Maria는 300달러를 모금할 수 있었다―Karen과 그녀 아들의 크리스마스 선물을 위해 충분했다. 크리스마스 전날, Maria와 Alice는 크리스마스 선물들을 가지고 Karen의 집을 방문했다. Karen이 문을 열었을 때, Maria와 Alice는 그 깜짝 놀란 여성에게 즐거운 크리스마스를 기원해주었다. 그런 다음 Alice는 차에서 선물들을 내리기 시작했고, 그것들을 하나씩 Karen에게 건넸다. Karen은 믿기지 않는다는 듯 웃었고, 그녀가 언젠가 어려운 다른 사람을 위해 비슷한 어떤 일을 할 수 있기를 바란다고 말했다. 집으로 돌아가는 길에, Maria는 Alice에게, "신이 너의 선물을 늘렸구나"라고 말했다.